Een makkelijk gestelde vraag, maar oh zo lastig een antwoord te formuleren dat het thema leiderschap volledig dekt. Boekenkasten staan vol met literatuur over leiderschap en op het internet zijn duizenden blogs en artikelen te vinden.

Allerlei denkers en schrijvers vormen hun eigen gedachten over leiderschap en voegen er het liefste een eigen begrip aan toe. Dat is onderscheidend, maakt het persoonlijk en biedt marketing- en verkoopkansen. Wat maakt dat het leiderschapslandschap inmiddels een volwassen status heeft, en tegelijkertijd ondoorzichtig is?

Leiderschap en wetenschap

Het zijn persoonlijke werkelijkheden gevormd door praktijkkennis en onderzoek. Het wetenschappelijk kader rondom leiderschap begint zich te vormen, zoals bijvoorbeeld het werk van Manfred Kets de Vries (Leiderschap ontraadseld), Otto Scharmer (U-theorie), Joseph Jaworski (Synchroniciteit) en Fred Kiel (Moral Intelligence 2.0 en Return on Character). In Nederland zijn mensen als Dirk van Dierendonck en Inge Nuyten (Erasmus Universiteit) wetenschappelijk actief op het gebied van Servant Leadership. Ik stel vast dat het vakgebied Leiderschap en leiderschapsontwikkeling breed en diep is. Laten we proberen focus te krijgen op wat leiderschap is.

Leiderschap is karakter

Leiderschap is ten eerste mens-zijn. Het gaat over de intentie die je als mens hebt om leiding te geven aan anderen. Met als doel hen sterker, wijzer, gezonder en autonomer te maken. Dat wil zeggen, het mogelijk maken dat mensen zich intrinsiek kunnen verbinden met de visie en missie van hun organisatie en eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen om de gezamenlijke dromen en doelen te realiseren. Ik noem dat een duurzame hoofd-hart-handen-verbinding. Maar leiderschap is subjectief omdat het gaat over wat we ons er over verbeelden.

Want waaraan denk je als je het woord Leiderschap hoort? Vaak aan bekende topmensen in het bedrijfsleven of bestuurders bij de overheid en in de politiek. Want die leiders brengen producten op de markt, verlenen diensten en zorgen ervoor dat we een zekere mate van welvaart en welzijn bereiken. Alsook dat ze voorop gaan bij conflicten en crises. In deze zin appelleert leiderschap aan onze behoeften en diepere verlangens, zoals door Maslow is verwoord in zijn bekende Piramide. En aan wat we in onze opvoeding en vorming als mens hebben meegekregen; onze persoonlijkheid, drijfveren en waarden en normen.

Vandaar dat we onszelf spiegelen aan mensen die we als leiders zien. Bij leiderschap denken we aan een mix van ambitie, charisma, slimheid, kennis, beschikbaarheid van geld en de gave om de goede dingen op het juiste moment te doen. Dit zijn talenten, capaciteiten en middelen die leiders kunnen gebruiken om er hun voordeel mee te doen, maar geen van deze thema’s gaat over de essentie of kern van leiderschap. Die essentie is karakter!

Innerlijk theater

Er zijn mensen die geloven dat leiders worden geboren, dat sommige onder ons ‘feeling’ hebben voor leiderschap, en anderen dat ontbeert. Dat leiderschap grotendeels een kwestie van temperament is gecombineerd met praktijkervaring. Leiderschap is niet iets dat is weggelegd voor een bepaalde elite. Leiderschap is in en van iedereen. Of je nu huisman of –vrouw bent, onderwijzer, politiemens, burgemeester, directeur of wetenschapper, elk mens heeft een purpose en roeping in het leven.

Van mensen op leidinggevende posities verwachten we dat ze de goede dingen goed doen, dat ze een grote mate van cognitieve, emotionele en spirituele intelligentie hebben. Dat het mannen en vrouwen zijn die deugdzaam in het leven staan en een hoge ethische standaard naleven. Het zijn moedige mensen die een groter doel in hun leven nastreven. Ze hebben een duidelijke visie op de toekomst en een allesomvattend wereldbeeld. Ze hebben de moed om niet de lemmingen te volgen!

Teleurgesteld

We zijn diep teleurgesteld als blijkt dat van dit beeld in de praktijk weinig terecht komt. Kijk alleen maar terug naar de aanleiding van de jongste financiële en economische crises, het graaigedrag en het schaamteloos overschrijden van de Balkenende-norm in de publieke sector. En dan heb ik het maar niet over de transfer- en beloningsgekte die zich in de voetbalwereld manifesteert.

Gedrag dat voortkomt uit een op z’n minst dubieus menselijk karakter. Manfred Kets de Vries heeft het over het innerlijke theater van een leider. Hij zegt: ‘Als leiders op een gezonde manier willen functioneren, mogen ze geen vreemden voor zichzelf zijn’. En vervreemding van ons Zelf leidt tot irrationeel gedrag. Gedrag dat een algemeen patroon is in ons leven. Het soort irrationaliteit dat we bij leiders waarnemen, heeft altijd een verstandelijke betekenis of uitleg. Bijvoorbeeld de uitspraak dat we moeten meegaan met de steeds steiler wordende inkomenscurve in de top van het internationale bedrijfsleven.

Het paradigma hieronder zegt dat als we niet die topsalarissen en bonussen bieden, ons talent naar het buitenland gaat. Waarop het antwoord moet zijn: ‘Als je puur voor het geld gaat, vertrek dan, veel succes!

Het egeleffect

Dergelijke paradigma’s zijn kooien waarmee we onszelf gevangen houden. Irrationele gedachten die als waarheid worden gebracht en waarin mensen gaan geloven. En als we daar op aangesproken worden, dan sluiten we snel het deurtje van onze eigen kooi, in plaats dat we er integer, verantwoordelijk en met compassie op reageren. We gaan uit verbinding, willen vechten en leggen de schuldvraag maar al te graag bij een ander neer. Of we schamen ons zo diep dat we ‘bevriezen’ of wegvluchten.

Daarom is het essentieel dat we de rationele begrippen en betekenissen begrijpen van het innerlijke theater van leiders en dat van onszelf. Ze bevatten de kernthema’s die onze persoonlijkheid, drijfveren en gedragsstijlen beïnvloeden. Maar ook in welke mate we ons hechten aan anderen en onze onafhankelijkheid ‘bevechten’. Een verschijnsel dat bekend is als het ‘Egeleffect’ (Kets de Vries).

Aversie en vijandschap

Het egeleffect beschrijft de dilemma’s waar egels tijdens de winter mee te maken hebben. Ze proberen dicht bij elkaar te kruipen als het koud wordt, om zo hun lichaamswarmte te delen. Zodra ze dat doen, bezeren zij zich aan elkaars stekels. Dus gaan de egels uit elkaar om meer comfort te hebben. De kou drijft ze weer dichter naar elkaar toe, waarna het ritueel van aftasten opnieuw begint.

Uiteindelijk, na veel heen en weer geschuifel, uit elkaar gaan en weer naar elkaar toe komen, komen de egels erachter dat ze het beste af zijn als ze een beetje afstand van elkaar houden. Het egeleffect gaat dus over aversie en vijandigheid, over de behoefte om te hechten en om onafhankelijk te zijn. Maar welke hoeveelheid menselijke intimiteit in groepen en teams kunnen we aan?

Taak en relatie

Het dilemma van de egels is de metafoor voor ons eigen menselijke dilemma: de tegenstrijdigheid in ons denken over het samenspel tussen taak en relatie. Waarbij taak een hoofdthema is en relatie een hart-thema. Als de taak centraal staat in het denken en doen van een leider, dan blijven zijn egels schuifelen en schuifelen, maar zullen het niet echt veilig en behaaglijk met elkaar hebben.

En dat schuifelen vraagt heel veel energie die niet in klanten, producten en verbetering gaat zitten. Het is dus relevant te onderzoeken hoeveel intimiteit een leider zelf aan kan en wat dat betekent voor de ontwikkeling van zijn team. Tegenstrijdige gevoelens over de taak-relatie-balans kunnen de menselijke relaties en de menselijkheid in het leiderschap behoorlijk onder druk zetten.

Crises en gedrag

Zeker als de resultaten tegenvallen of als er een crises dreigt, raakt de balans tussen taak en relatie uit evenwicht. Leiders hebben dan de neiging meer controlesystemen in te voeren om de boel op koers te houden. Waar meer intimiteit en verbondenheid gewenst is, komt het onaangename leiderschapsgedrag naar voren dat teveel wil sturen en beheersen. Het zijn de egels die te dicht bij elkaar komen en elkaar prikken.

Met als effect dat er een onaanvaardbare afstand tussen leider en medewerkers ontstaat. Een afstand die met verstand, middelen en regels niet is te verkleinen. Wel met empathie, compassie en verbinding. Leiderschap moet dan nagaan hoeveel nabijheid tussen de teamleden gewenst is, welke grenzen er nodig zijn, wat nodig is zodat mensen elkaar weer opzoeken, zich kwetsbaar opstellen en anderen om hulp vragen.

Afstand en nabijheid

Leiderschap is daarmee het vermogen om mensen met elkaar in teams te laten werken en om een bepaalde mate van intimiteit en afstand te accepteren. Een werkbare balans tussen taak en relatie is een van de uitdagingen van leiders in deze tijd. Dienstbaar zijn aan dit proces betekent voor leiders als eerste dat zij hun eigen innerlijk theater willen ontmoeten en leren te reflecteren op hun eigen angsten, gevoelens en gedachten.

Dat zij de mechanismen leren doorgronden waarmee ze een te grote afstand tot zichzelf en hun medewerkers creëren of te dichtbij komen zodat ze de vrije ruimte van een ander innemen en gaan prikken. Dichterbij komen en tegelijkertijd op gepaste afstand blijven, vraagt moed en kwetsbaarheid, dat je feedback krijgt, delegeert, loslaat en aan zelfreflectie doet.

Moreel kompas

Verdedigingsmechanismen helpen ons om dingen die we niet over onszelf willen weten, buiten de deur te houden. We willen niet met onze blinde vlekken en onaangename kanten worden geconfronteerd. Vandaar dat het aanspreken van mensen op gedrag en prestaties zo’n hardnekkig thema in veel organisaties en teams is. Vertrouwen begint met kwetsbaar zijn en de erkenning dat we – los van opleiding, positie of afkomst – fouten maken, niet perfect zijn en gewoon, mensen zijn.

En dat de weerstand die we voelen als we aangesproken worden, een innerlijk conflict is. Die automatismen in gang zet zodat we onszelf gaat vrijpleiten, rechtvaardigen, naar anderen wijzen en daarmee de verantwoordelijkheid voor ons gedrag buiten onszelf plaatsen. Om dit gedrag te doorgronden en te doorbreken is nodig dat we er van bewust zijn dat het conflict in ons innerlijke theater en de weerstand die dat oproept, tot onze natuur behoort.

We zijn allemaal een product van ons verleden. Een bril waarmee we naar het heden en de toekomst kijken.

Werkelijkheid

Ons verleden en wat we hebben meegekregen en hebben aangeleerd, kleuren onze huidige en toekomstige werkelijkheid. Het is iets van onszelf, het hoort bij ons en we kunnen er wat aan doen! Verkenning van deze onbewuste patronen, defensieve automatismen en blinde vlekken is noodzakelijk om op een gezonde manier te kunnen functioneren.

Het vraagt zelfleiderschap en zelfreflectie waarmee we het deurtje van onze eigen kooi open zetten, op het randje van de opening gaan zitten, zelfonthullingen uitspreken en gaan vliegen. Het kunnen omarmen van onze angsten om de wereld buiten ons eigen kooitje te ontdekken is spannend, héél spannend. Zeker als we op basis van deze angsten, onze gevoelens en irrationele gedachten opzoeken en beschrijven.

Dan zitten we als het ware op de eerste rij en kijken we naar onze eigen innerlijke theater en beleven alle rollen en verbeeldingen die we in ons leven eigen hebben gemaakt.

Definitie van karakter

Fred Kiel geeft in zijn boek ‘Return on character’ een duidelijke definitie van karakter: ‘Een individuele en unieke combinatie van wat een mens ten diepste gelooft en zijn morele kompas dat hem motiveert zich tot andere mensen te verhouden en die richting geeft aan zijn gedrag’ (vertaald Dick Rochat). Elke dag opnieuw bepalen we op basis van ons karakter en drijfveren hoe we communiceren en samenwerken met anderen.

Het gedrag dat we dan laten zien kan de relatie met mensen intensiveren, maar ook schaden. Op basis van de definitie van karakter is het logisch te veronderstellen dat leiders zich met behulp van hun morele kompas inzetten voor het welzijn van mensen, bijvoorbeeld hun medewerkers. Maar helaas, de praktijk is weerbarstiger dan de theorie. Leiders maken keuzes die het beste voor henzelf zijn en die voor een bepaalde groep mensen goed uitpakken.

Wat betekent dat een andere groep geen baat heeft bij die keuzes. Leiderschap gaat dus ook over het vinden van een balans tussen wat het beste is voor zoveel mogelijk mensen.

Principes van leiderschap

De internationale literatuur is het met elkaar eens dat het leiderschap voor deze tijd gebouwd is op vier principes: integriteit, verantwoordelijkheid, vergevingsgezindheid en compassie. Laten we deze principes eens dichterbij halen, wat zien we dan?  Integriteit is het kenmerk van een persoon die zich door zijn morele kompas laat leiden.

Door integer te zijn brengen we ons gedrag in overeenstemming met algemeen geldende normen en waarden in de maatschappij. Dan weten we dat wat we doen goed is, we gedragen ons in lijn met onze roeping en waarden.

Aansprakelijkheid

Verantwoordelijkheid gaat over ‘aansprakelijk’ zijn voor ons gedrag en de consequenties ervan. Alleen als we eigenaarschap en verantwoordelijkheid nemen voor wat we doen en laten, is ons gedrag in overeenstemming met de algemeen geldende normen en waarden in de maatschappij. Dan zijn we ten volle aanspreekbaar, moedigen feedback geven aan en nodigen anderen uit tot tegenspraak.

Vergevingsgezindheid is een cruciaal principe. Zonder tolerantie voor fouten en de acceptatie dat we niet perfect zijn, laten we star en inflexibel gedrag zien. Dan zijn we niet in staat onszelf te verbinden met anderen op een manier die ons wederzijds belang behartigd en versterkt.

Compassie is essentieel omdat het gaat over onze zorg voor anderen, de mate waarin we ons van hart tot hart met andere mensen kunnen verbinden. Het gaat over respect, waardering en de ander zien en accepteren zoals hij is. Compassie in leiderschap creëert een cultuur waarin we op elkaar aan kunnen als dat echt nodig is.

Bron: vertaald uit Doug Lennick en Fred Kiel, Moral Intelligence 2.0

Servant-Leadership

Kijkend naar de praktijk zie ik deze principes nauwelijks terug in het gedrag van leiders en managers. Wat ik wel zie is dat leiders en managers onvoldoende verbonden zijn met medewerkers in de frontlinie van de organisatie, dat visies en missies meer woorden zijn dan daden zijn en dat ze niet zijn verankerd in het leiderschapsgedrag.

Het lijkt erop dat leiderschapsteams weinig ruimte geven aan hun eigen onderstroom, dat de ratio regeert en de focus ligt op de single bottom line; omzet, winst, marktaandeel of andere prestatie-indicatoren. We leven in een tijd met veel onzekerheid, hectiek, dynamiek en complexiteit waarin veranderingen in een zeer hoog tempo op ons afkomen.

Ik breek een lans voor Dienend-Leiderschap (Servant Leadership).

3 P’s

Deze leiderschapsfilosofie geeft in mijn optiek het beste antwoord op de vragen waarvoor we nu met elkaar staan. Omdat Servant Leadership is gebaseerd op de vier principes en zich richt op wie en wat wij zijn als mens, met alles wat in ons innerlijk theater aanwezig is, zichtbaar of niet.

Daarnaast ligt de focus van een Servant Leader op het ontwikkelen van een gezonde organisatie die duurzame resultaten bereikt, de triple bottom line: people, planet en profit. De kenmerken van Servant Leadership geven samen met de vier principes en de doelstellingen die een leider als mens heeft, invulling aan het gedrag dat hij laat zien. Op die manier leven en werken leiders in lijn met wie en wat ze willen zijn als mens en met het beeld dat de maatschappij van een leider heeft. Hoe irrationeel dat beeld ook kan zijn!

De karakteristieken van Servant Leadership

    • Authenticity: ontdek wie je bent, waar je voor staat en handel consequent vanuit dit innerlijke kompas
    • Compassionate love: houd onvoorwaardelijk van anderen zoals je van jezelf houdt
    • Empowerment: help mensen te groeien en hun bestemming te realiseren
    • Humbleness: wees moedig en bescheiden in je zijn en doen
    • Provide direction: denk vooruit en geef richting aan de zaak
    • Stewardship: bouw aan betekenisvolle gemeenschappen en investeer duurzaam in mens, organisatie en samenleving

Robert Greenleaf

De geestelijk vader van Servant Leadership, Robert Greenleaf, zei in de jaren 70 van de vorige eeuw het volgende: ‘Jezelf bescheiden opstellen en je gedrag afstemmen op de ander is een van de beste benaderingen om optimaal gebruik te maken van iemands talenten en capaciteiten. De dienaar-als-leider moet zich voortdurend afvragen, ‘Hoe kan ik mijzelf het beste inzetten en ontwikkelen om anderen sterker, wijzer, gezonder en autonomer te maken?’

Wat mij betreft een veelzeggende uitspraak waarmee ik dit blog afsluit, maar mijn reis door het leiderschapslandschap voortzet.

Ook werken aan je EIGEN leiderschapsstijl? Hier lees je meer.

Kan jouw team ook betere samenwerking gebruiken? Bekijk dan deze pagina.