Ongemakkelijke gesprekken met collega’s of medewerkers: het liefst gaan we ze uit de weg. Toch zijn ze heel nuttig. In een serie van drie blogs laat ik je zien hoe je als manager in ongemakkelijke gesprekken en situaties terecht kunt komen, wat de effecten ervan zijn en wat je eraan kunt doen om daaruit te komen én te blijven.

Als je je op je gemak wilt voelen in ongemakkelijke gesprekken, dan zijn er drie dingen belangrijk:

  1. Zelfkennis
  2. Zorgvuldige communicatie
  3. Trefzeker beïnvloeden

Op je gemak in ongemakkelijke gesprekken door zelfkennis

Dit eerste blog gaat over zelfkennis. Want zelfkennis helpt je onder andere om ongemakkelijke gesprekken te voorkomen. En als je toch ongemak ervaart, helpt het kennen van jezelf om eruit te komen én te blijven.

Maar voordat ik je meeneem in het belang van zelfkennis eerst even een vraag:

Wat maakt jou als manager effectief?

 

Als ik deze vraag aan managers voorleg, dan krijg ik antwoorden als: betrouwbaar, integer, menselijk, gedreven, besluitvaardig en daadkrachtig. Het zijn inderdaad stuk voor stuk bewonderingswaardige kwaliteiten van effectieve leiders. Maar er is meer. Wat echte effectieve leiders onderscheidt van de rest, is hun bereidheid om zichzelf en anderen te leren kennen. Niet oppervlakkig, maar diep.

In mijn denken is zelfkennis dan ook de hoogste prioriteit in de ontwikkeling van ontspannen en effectief leiderschap. Het is een ontwikkeling die continu doorgaat en bewuste aandacht vraagt. De tijd nemen om jezelf op een dieper niveau te leren kennen is essentieel om effectief te kunnen zijn in ongemakkelijke gesprekken en je erbij op je gemak te voelen.

Managers gaan ongemakkelijke gesprekken graag uit de weg

Het liefst gaan we ongemakkelijke gesprekken uit de weg. Maar waarom eigenlijk? Want door ongemakkelijke thema’s bespreekbaar te maken komen we meer over elkaar te weten en ontstaat verbinding.

Toch heeft iedereen wel ervaring met ongemakkelijke situaties. Denk maar aan stiltes in gesprekken. Duurt de stilte wat langer, dan gaan betrokkenen wat rondkijken, bladeren in papieren of checken hun email.

Bij managers is de weerstand op stiltes groot. Ze geven vertraging en het halen van de vergaderdoelen komt in gevaar. In hun mindset betekent dat risico wat moet worden beperkt.


De stilte benoemen, terugbrengen in de groep en bespreekbaar maken is voor veel managers niet het eerste waar ze aan denken.

 

Het effect is dat ze onrustig worden en het ongemakkelijke gevoel willen doorbreken. Ze willen een oplossing. De manier omdat te doen is meestal praten, veel praten, en vaak nog snel ook. En het liefst over de inhoud, omdat die vertrouwd is en houvast biedt. Het geeft ze het idee weer in controle te zijn. Het zenden doorbreekt wel de stilte, maar maakt niet duidelijk waarom de stilte viel en wat het effect daarvan was op het groepsproces.

De stilte benoemen, terugbrengen in de groep en bespreekbaar maken is voor veel managers niet het eerste waar ze aan denken. Dit komt doordat ze bij het ervaren van stiltes in gesprekken op zichzelf gericht raken. Ze gaan uit verbinding en zetten hun eigen doelen en belangen voorop. Hoe gek het wellicht klinkt maar hierdoor zien ze hun gesprekpartners niet meer als mens, maar als ‘object’ of ‘obstakel’. Degene die kunnen helpen de stilte op te lossen, zijn irrelevant geworden. Waarmee ze zichzelf voor de gek houden. En daarin ligt een belangrijke sleutel om effectief te kunnen omgaan met ongemakkelijke gesprekken.

Zelfkennis maakt je een menselijkere leider

Een ‘menselijke leider’ word je als je jezelf beter leert kennen. Want vandaar uit kun je je beter op de ander richten.

Managers die op de ander zijn gericht, begrijpen waarom ze doen zoals ze doen, kennen hun kwaliteiten en valkuilen en weten wat hun ‘triggers’ en ‘stressoren’ zijn. Deze managers leggen bewust de verbinding en houden de balans tussen kracht, empathie en (zelf)compassie. Hiermee geven ze richting en inhoud aan hun professionele en persoonlijke leven

Maar het meest kenmerkende effect is dat medewerkers deze managers volgen uit vrije wil. Ze volgen om wie en wat de leider is als mens. Omdat de leider op de medewerkers is gericht. Hij heeft oog en oor voor de behoeftes, belangen en doelen van medewerkers. En brengt die samen met die van hem.

Als je in de interactie gericht bent op wat voor jou als manager belangrijk is, ben je niet in staat om empathie te tonen voor de ander. Je bent op jezelf gericht en raakt ingekaderd. Als je ingekaderd bent zet je als het ware een ondoorzichtig hek om je heen, waar niets meer naar buiten gaat, maar ook niets meer binnenkomt. Het lukt jou niet meer om je te verbinden met de ander, maar de ander ook niet. Die raakt ook ingekaderd omdat die geen empathie ervaart.

Welke zelfkennis heb je nodig voor ongemakkelijke gesprekken?

Ontdekken wat je drijft

Waar ben je heel erg goed in? Waar krijg je energie van? Wat kost je energie? Wat zijn je valkuilen? Hoe reageer je op het gedrag van anderen? Het zijn vragen die een effectieve manager zich doorlopend stelt. Sterker nog, hij gebruikt ze om feedback op te halen over zijn gedrag en houding. Hij neemt daar bewust tijd voor. Zelfreflectie is een kernvaardigheid van een manager en daar oefent hij voortdurend mee. Het is een proactieve houding om zichzelf dieper te leren kennen en zichzelf doorlopend te verbeteren.

Je triggerpoints en stressoren kennen

Als je weet welk gedrag je aantrekkelijk vindt en welk gedrag je verwerpt, leer je ook je sterke en zwakke kanten kennen. En je gedachten en gevoelens erbij. Zijn die negatief dan worden ze triggerpoints en stressoren die voor een groot deel bepalen hoe je op dat moment denkt, voelt en handelt. De manier waarop je iets zegt en hoe je daarbij kijkt en doet, bepaalt hoe een ander op jou reageert. En andersom. Ervaar jij een reactie van een ander als ongemakkelijk, dan raakt die vaak iets uit je verleden. En de (onbewuste) herinnering aan die pijn, angst of verdriet wil je niet en triggeren je te reageren.


Mensen voelen zich veilig doordat jij het goede voorbeeld geeft en ze aanmoedigt kwetsbaar te zijn en zich uit te spreken.

 

Je kwetsbaar opstellen

Ik zie het benoemen van je zwakke kanten en het zeggen dat je het ook even niet weet, als een daad van kracht. Mensen respecteren een manager die erkent dat hij niet perfect is. De kwetsbaarheid dat te erkennen in het bijzijn van medewerkers en bazen vraagt zelfkennis, eerlijkheid en moed.

Door kwetsbaar te zijn, creëer je veiligheid en vertrouwen. Daarmee laat je zien dat je benaderbaar en menselijk bent. Je bouwt solidariteit op en creëert een veilige werkomgeving. Mensen voelen zich veilig doordat jij het goede voorbeeld geeft en ze aanmoedigt kwetsbaar te zijn en zich uit te spreken. Je neemt ze serieus en geeft ze heel bewust en oprecht aandacht.

Je levensverhaal omarmen

Als mens en als manager kom je uit het verleden, ben je in het heden en reis je naar de toekomst. Je levensverhaal reist altijd met je mee en je voegt er zelf nieuwe pagina’s en hoofstukken aan toe. In je innerlijke script staan ‘boodschappen’ die je ouders, leerkrachten, trainers en leidinggevenden je mee hebben gegeven op weg naar je volwassenheid. Die gingen meestal over wat wel en niet goed was en hoe jij je moest gedragen om geaccepteerd te worden. Je hebt je leren aanpassen.

Ook als het stereotyperingen betreft. Bijvoorbeeld over mannelijkheid en vrouwelijkheid. Waar jongens leren dat ze sterk, doortastend, daadkrachtig, besluitvaardig en competitief moeten zijn, leren meisjes dat hun kwaliteiten liggen bij luisteren, verzorgen, empathie, zachtheid en saamhorigheid. Deze stereotyperingen bepalen hoe je naar de wereld kijkt en het gedrag van mannen en vrouwen waarneemt en erop reageert.

Zes tips om je zelfkennis te vergroten

Uit ervaring weet ik hoe belangrijk het is om als leidinggevende je zelfkennis te vergroten. Ik ontdekte kanten van mezelf die ik had weggestopt, zoals mijn milde en empathische kant. Het maakte me ‘lichter’ in mijn denken en handelen, en gaf ruimte om te werken met wat ik voelde. Op dat moment kon ik kracht met zacht verbinden en gebruiken in mijn leiderschap. Dat maakte me als leider en als mens meer ontspannen en effectiever in mijn gedrag. Ik nodig je uit om zelf aan de slag te gaan met het vergroten van je zelfkennis, met deze zes tips.

  1. Doe aan actieve zelfreflectie

Het grootste obstakel in je ontwikkeling van je zelfbewustzijn is objectiviteit. Als je elke dag de tijd neemt om op te schrijven wat goed ging en wat niet, en nagaat wat je dacht en voelde in die situaties, zal je dieper inzicht krijgen in je triggers en hoe je reageert. Wees eerlijk over je gevoelens en veroordeel ze niet. Denk na over wat je een volgende keer anders kunt doen en wat daarvan het effect zal zijn.

  1. Volg je waarden

Naar welke waarden leef je? Voel jij je goed bij hoe je nu invulling geeft aan je leven en werk? Neem de tijd om jezelf af te vragen of je gedrag in overeenstemming is met waar jij ten diepste in gelooft. De verbinding en balans tussen wie en wat je bent, en hoe je dingen doet, maakt je als manager effectiever. Mensen voelen als je uit balans bent, omdat je dan ingaat tegen wat je innerlijke kompas je aanwijst.   

  1. Weet waarom je doet zoals je doet

Ken je levensverhaal, overtuigingen en drijfveren. Met dit inzicht krijg je tegelijk een scherp beeld van je normen en waarden, kwaliteiten en valkuilen, en ga je die van anderen zien, waarderen en accepteren.

  1. Laat je gevoelens toe

Gevoelens zijn belangrijk. Of je nu onmacht, opwinding, verdriet of angst voelt, omarm ze en laat ze toe. Doordat ze oordelen en veroordelingen oproepen bestempel je ze snel als slecht of ongepast. Doe dit niet, maar probeer ze te begrijpen en stap in de zelfreflectie. Deze vragen kunnen je daarbij helpen: Welke gedachten krijg ik als ik me onmachtig voel? Wat triggert die gedachten? Wat gebeurt er fysiek met mij als ik dit gevoel en deze gedachten heb? Wat wil ik dan gaan doen?

  1. Vraag feedback

Feedback is een cadeautje. Een cliché, maar wel één die hout snijdt. Feedback is alleen waardevol als jij er iets mee doet. Zodra je begint met actief feedback te vragen hoe mensen je zien en hoe ze jouw gedrag ervaren, krijg je steeds meer zelfkennis en begrijp jij jezelf steeds beter. Het is ook zeer waarderend als je anderen vraagt te benoemen wat voor effect jouw gedrag op hen heeft. Door structureel feedback te vragen, krijg je zicht op je gedragspatronen en de effectiviteit ervan. Kies er dus bewust voor om door de ogen van een ander naar jezelf te kijken. Je krijgt een schat aan informatie hoe jouw gedachten, gevoelens, communicatiestijl en gewoontes anderen beïnvloeden en wat het effect ervan is.

  1. Richt je op de ander

Door je te richten op de doelen, belangen en problemen van een ander, voorkom je dat je louter die van jezelf vooropstelt in de communicatie. De focus op een ander verandert de manier waarop je naar andere mensen en de wereld om je heen kijkt. Zodra je bent gericht op de ander sta je open voor nieuwe ideeën, is feedback welkom, krijg je veel meer te horen en leer je de ander steeds beter kennen, en hij jou.

Ik hoop dat deze tips je helpen in zelfkennis. In het volgende blog ga ik dieper in op zorgvuldige communicatie tussen jou en de ander. En hoe je daarmee ongemakkelijke gesprekken nóg een stuk gemakkelijker maakt.

Wil je op de hoogte blijven van deze blogserie? Stuur me een e-mail en ik zet je op mijn maillijst.

Heb je nú behoefte aan meer informatie over hoe om te gaan met lastige gesprekken? Bekijk dan of een van mijn Leiderschapstrainingen iets voor je is.