In mijn vorige blog in dit drieluik over leiderschap en teamontwikkeling besprak ik belangrijke invalshoeken bij teamontwikkeling en ging ik in op het ontstaan van belemmerende factoren bij teamontwikkeling en wat ik managers vaak zie doen. In dit blog bespreek ik wat je als manager wel en niet moet doen om remmende patronen in de onderstroom van je team te doorbreken.

Symptoombestrijding

Zolang de onderliggende gedragingen, opvattingen en gevoelens niet besproken worden, blijven de bijbehorende patronen in stand. Dit leidt tot ineffectiviteit en slechte resultaten, en weer frictie en gedoe. Managers zijn geneigd symptomen te bestrijden. Dan is de kou voor even uit de lucht. Al weten ze dat het gedoe terug komt, en vaak in versterkte vorm. Niet alleen leidt dit tot stress en piekeren bij de manager, ook de kans op een escalatie groeit.

De onderstroom op tafel

Is de onderstroom zo goed mogelijk uitgesproken en zijn belemmerende patronen opgeruimd, dan kan het team afspraken maken over de manier van aanspreken, feedback geven en hoe de teamleden met elkaar willen samenwerken: de do’s en don’ts. De onderstroom komt tot rust en het gesprek kan over de taak en de inhoud van het werk gaan (effectief werkoverleg), ondersteund door een praktische werkwijze. Persoonlijke belangen en angsten mogen bestaan, maar belemmeren het gesprek niet meer. Die krijgen ruimte en  aandacht. Duidelijke afspraken die door iedereen geaccepteerd zijn, geven de teammanager instrumenten om in te grijpen in zowel de bovenstroom (de structuur) als de onderstroom. Het team maakt vaart, haalt deadlines, denkt en doet effectief en efficiënt, teamleden helpen elkaar en er is een professionele aanspreekcultuur.

Wat wel en niet te doen met de onderstroom?

Wel

Aandacht voor de harde structuur. Zorg ervoor dat de thema’s in de bovenstroom / harde structuur duidelijk zijn en dat elk teamlid en jijzelf zich eraan committeert. Het commitment geeft recht mensen aan te spreken.

Sociaal wenselijke taal spreken. Dat klinkt zo: ‘Ik wil iets met jullie delen wat me opviel in de vergadering vandaag. [korte stilte]. Wat ik zag was dat jullie bij besluitvorming allemaal naar mij keken. [korte stilte] Dat gaf mij de indruk dat jullie verwachten dat ik alleen beslissingen neem. [korte stilte]. Hoe zien jullie dat? Op het antwoord kun je doorvragen.

In het hier en nu. Laat niet lopen wat je direct kunt aanpakken. Je hebt de meeste invloed als je in het hier en nu zaken bespreekbaar maakt. Anders denk je later: ‘Shit, dat had ik direct moeten bespreken, een gemiste kans!’

Faciliteren en begeleiden. Werken in en met de onderstroom vraagt een goede timing, tact, scherpte en geduld. En situationeel kunnen schakelen in leiderschapsstijlen, empathisch luisteren, tegenspraak organiseren en nieuwe vragen stellen.

In de spiegel kijken. Ga na wat je zelf hebt te doen en te laten om de onderstroom bespreekbaar te maken en gedoe op te ruimen. Wees eerlijk als je niet weet waar je moet beginnen. Durf de hulpvraag te stellen. Dat is sterk en moedig. Tip: lees mijn boek ‘Zicht en grip krijgen op je binnenwereld’. Geheel gratis. Hier kun je hem bestellen.

Niet 

Een bloemkool kweken. Toestaan dat jij en je teamleden ‘roosjes’ laten groeien en sausjes gebruiken die bedekken waar het eigenlijk over gaat.

Gaan duwen om beweging te krijgen. De onderstroom is net als een bal die je onder water houdt. Hoe meer druk je geeft, hoe meer druk (weerstand) je terugkrijgt.

Je gedragen als een bulldozer. Voor je uitschuiven heeft geen enkele zin. Op een gegeven moment is de hoeveelheid onderstroom voor het blad zo groot, dat het vehikel stil komt te staan, en jij ook.

Op afstand gaan staan. Als teammanager ben je zowel onderdeel van het probleem als van de oplossing. Je hebt je verantwoordelijkheid te nemen en voorbeeldgedrag te tonen. Wanneer het team zelf geen startpunt of doorbraak creëert (kan creëren) of uit zichzelf het verbeterproces actief houdt en zaken bijstuurt, moet jij dat doen.

De realiteit

Doe-het-zelf-teamcoaching: contraproductief

Het aanpakken en oplossen van belemmerende patronen is lastig. Het meest logisch is, dat de teammanager dit op zich neemt, maar hij of zij maakt ook deel uit van die patronen. Alleen al daardoor is het moeilijk de onderliggende patronen te duiden zonder direct een oordeel te geven. De teammanager beoordeelt medewerkers bovendien ook vaak formeel. Ga daarom niet alleen aan de slag, maar laat jezelf en je team begeleiden door een ervaren gedragscoach.

Wanneer gevoelens uit de onderstroom naar boven worden gehaald, kan dit heel onveilig zijn voor degene die het betreft. Van iemand wordt bijvoorbeeld gevraagd waar zijn of haar (ingehouden) woede vandaan komt. Dit kan bedreigend zijn voor die persoon zelf, en voor degene(n) op wie de boosheid gericht is. De situatie kan snel escaleren als er geen goede begeleiding aanwezig is. De goed bedoelde interventie is dan juist contraproductief.

Meerwaarde van de gedragscoach

Als gedragscoach bewaar ik afstand, heb ik geen waardeoordeel over de teamleden en kies ik geen partij. Ook geef ik geen oordeel: mijn belang is het helpen van het team zodat de  communicatie en samenwerking verbetert. Als coach beschik ik bovendien over kundigheid en ervaring in het herkennen van patronen in de onderstroom en ken ik de achtergronden van effectief en ineffectief gedrag. Als voormalig manager weet ik hoe de onderstroom van invloed is op de bovenstroom en wat het vraagt om die twee effectief te verbinden en te laten samenwerken.

Hoe verder?

Wil je van de stress en onrust af en een goed team, vraag dan een gratis online sessie aan. Je kunt natuurlijk ook bellen of een mailtje sturen. We bespreken waar je als manager of projectleider last van hebt, wat je wilt aanpakken en hoe je dat zou kunnen doen om tot een betere samenwerking binnen en met je team te komen.

www.dickrochat.nl

Verder lezen?

Lees mijn blogs ‘Huh? Wat bloemkool te maken heeft met teamontwikkeling‘ en ‘Gedoe in je team? Met deze drie tips pak je het direct aan’.