Waarom leidinggevenden doof zijn voor hun medewerkers – en hoe ze dat kunnen veranderen

“Ik kan er gewoon niet tegen als ze hun bek niet opentrekken”, zegt John, en hij gooit zijn schrijfblok met een klap op tafel. “Dan zorg ik zélf wel voor een oplossing.” Het is vrijdagmiddag. We hebben onze vijfde coachingsafspraak.

John is concernmanager bij een internationaal bedrijf. Hij meldde zich een tijdje geleden bij me omdat hij vastloopt met zijn team. Deze vrijdag evalueren we het laatste teamleidersoverleg.

Hij vertelt dat het in die bijeenkomst angstvallig stil bleef toen de vergadercultuur ter sprake kwam.

“Niemand reageerde op mijn vraag waarom ze in vredesnaam twéé dagen in de week kwijt zijn aan werkoverleg, POP-gesprekken en Zoommeetings”, sputtert hij. “Toen heb ik besloten dat ze dat idiote vergadercircus terug moeten brengen naar maximaal één dag, want er moet ook nog gewerkt worden. Ik kreeg geen reactie, dus ik nam aan dat ze instemden. En wat denk je? Na het overleg kreeg ik allemaal mailtjes. De teamleiders vinden het geen goed idee om in de overlegmomenten te snijden. Ja, in de mail durven ze wel, maar tijdens een vergadering komt er niks uit. Zó onbekwaam.”

Typisch het gedrag van een curlingmanager

Curling ken je vast wel. Het is een soort jeu de boules op het ijs. Twee teams schuiven grote stenen over een ijsbaan. Ze wrijven de route schoon met bezems, zodat de steen met zo min mogelijk weerstand zijn doel bereikt.

Een curlingmanager doet precies hetzelfde: driftig bezemen zodat de bedrijfs- of teamdoelen zo soepel mogelijk worden gehaald.

Leidinggevende bezemers werken keihard. Ze blijven maar oplossingen aandragen, je ziet ze voortdurend trekken en duwen. Lukt het niet in één keer? Dan werken ze nóg harder. Ook ’s avonds en in het weekend.

De medewerkers vinden het prima. Het is toch heerlijk als je baas de hele dag jouw problemen oplost? En ze hoeven er niet eens om te vragen, want het gebeurt vanzelf.

Problemen tackelen, plannen maken, pushen, porren: managers doen het automatisch. Waarom? Omdat ze reageren in plaats van communiceren.

Veel managers laten zich afleiden. Door zichzelf

Ze hebben last van hun eigen luistergedrag. Specifiek gezegd: ze laten hun oren hangen naar hun innerlijke ruis – en dat is niet de beste adviseur, om het zwak uit te drukken.

Ik onderscheid vier typen interne ruis: allergieën, oordelen, behoeften en emoties.

  • Een allergie is een eigenschap van anderen waar je een grondige hekel aan hebt.
  • Een oordeel is een waardebepaling van andermans gedrag. Vaak zit er een afwijzing in.
  • Vervulde behoeften heb je nodig om een gelukkig leven te kunnen leiden, zoals acceptatie, waardering, veiligheid, begrip.
  • Een emotie is een innerlijke beleving die door een bepaalde situatie wordt opgeroepen of spontaan optreedt.

Hoe werkt nou die ruis? Laten we John als voorbeeld nemen.

Hij kan totaal niet uit de voeten met de passiviteit van zijn teamleiders (allergie). Daarom verzint hij zelf een plan want er móet iets gebeuren (bezemen). In plaats van waardering (behoefte) voor zijn voortvarende aanpak krijgt John kritische mails. Dit geeft hem een rotgevoel (emotie): in de vergadering kreeg hij geen feedback op zijn aanpak – maar nadien stroomt zijn inbox vol met shit. Hij vindt zijn teamleiders onbekwaam (oordeel).

John reageert alsof er een wesp op zijn wang zit. We weten allemaal dat je dan rustig moet blijven. Gewoon doorademen en zéker niet met je handen wapperen. Maar negen van de tien keer jagen we de wesp weg en wordt het beestje steeds vervelender.

Zo is het ook met interne ruis.
Je reageert met een snelle, automatische reactie. Aanpakken die handel, en dóór. Heel menselijk, maar niet effectief. Je loopt voor de troepen uit, je verliest het contact met je team en je verdoet een hoop energie.

Ga op je handen zitten

Juist als je je kapot ergert aan de persoon tegenover je, moet je een pas op de plaats maken om vooruit te komen. Wil je invloed hebben op je medewerkers? Sturen zonder sleuren, op een menselijke manier? Luister dan met pure, onversneden aandacht.

Dat doe je zo:

  1. Registreer je ruis
    Wees je bewust van je allergie, je oordeel, je behoefte, je emotie.
  2. Stop en check
    Stop met luisteren naar je ruis. Verleg je aandacht naar je lijf en check de spanning. Waar voel je die? In je buik, schouders, keel? Sta het toe, geef het alle ruimte.
  3. Focus op een plek buiten je lichaam
    Verleg je aandacht van je lichaam naar je omgeving. Kijk bijvoorbeeld naar je schoudertas of luister naar de tikkende klok.
  4. Accepteer en kies
    Accepteer het storende gedrag van de ander en accepteer jouw ongemakkelijke gevoel. Kies voor het nieuwe perspectief: “Dit is de kans om het gesprek een positieve draai te geven.”
  5. Intervenieer

Benoem je waarneming. Doe dat oordeelsvrij en rustig. “Chris, je kijkt regelmatig op je telefoon gedurende ons overleg. Ik raak afgeleid. Is er een reden waarom je op je toestel moet kijken?” Wacht de reactie van de ander kalm af. Ga samen verder in de nieuwe situatie.

  1. Reflecteer en leer
    Wat gebeurde er? Waardoor werd je afgeleid? Wat voelde je? Hoe reageerde je? Wat was het effect? Ga na wat je een volgende keer anders kunt doen. Zeg tegen jezelf “ik ben blij dat ik het zie”. Waardeer jezelf voor je inspanning.

Leren vraagt tijd, afleren vraagt minstens het dubbele. Maar als je voor deze aanpak kiest, kun je je curlingbezem binnenkort op Marktplaats zetten: je hoeft de weg voor een ander niet meer te effenen, nee, je haalt samen de eindstreep.

En John?

De eerste vier stappen hebben we besproken in ons overleg. Stap 5 zette hij in het eerstvolgende teamvergadering.

Dat ging zo: “Beste mensen, in ons overleg reageerden jullie niet op mijn feedback op de vergadercultuur. Ook op mijn plan van aanpak kreeg ik geen commentaar. In de mail gaven jullie echter veel kritiek. Hoe komt het dat het in ons overleg stil bleef?”

De reacties kwamen aarzelend op gang. John hoorde van zijn team dat hij te sturend is. Hij geeft veel te weinig ruimte voor overleg. Ook raffelt hij de agendapunten af.

“Ik heb de voorzittershamer neergelegd”, mailt John me, “we rouleren nu. Zo krijg ik veel minder kans om mijn ideeën door te drukken.”

Kijk, hij snapt het. Op je handen zitten is het nieuwe aanpakken.

NB: John is een gefingeerde naam.

 

Dit artikel verscheen eerder in BG magazine.