Leiderschap is maar de helft

Sinds lange tijd proberen mensen leiderschap te ontrafelen om zo betere leiders te ontwikkelen en prestaties van organisaties te verbeteren. De boeken, artikelen, blogs en vlogs over leiderschap zijn ontelbaar, net zoals trainingen, cursussen en leergangen. In verhouding wordt nauwelijks onderzoek gedaan naar volgerschap, maar ik denk dat dat essentieel is om leiderschap te kunnen doorgronden.

Daarvoor is een inclusieve manier van kijken nodig waarbij leiderschap en volgerschap in verbinding, als eenheid, naast elkaar staan.

Hype

De destructieve kanten van leiders worden vaker belicht. Bijvoorbeeld de persoonlijkheid en het gedrag van Donald Trump*, maar ook van de hoofdrolspelers in de Toeslagenaffaire. Ik zie dit als een reactie op het hyperindividualisme, egoïsme en materialisme van deze tijd. Sterk voelbare uitwassen daarvan zijn de schuld buiten jezelf plaatsen en het bevechten van het eigen gelijk. We zijn doorgeschoten in ik-gericht prestatiegedrag en nemen nauwelijks meer verantwoordelijkheid voor onze daden.

Schaduwkanten

In dit decennium zal het niet meer gaan over de verschillen tussen leiders en volgers en de stereotype beelden daarbij. We leren anders kijken naar leiderschap en volgerschap. Alle medewerkers van een organisatie kunnen namelijk zowel leider als volger zijn. De splitsing tussen leiderschap en volgerschap in de hiërarchische verbinding creëert drie scherpe schaduwkanten: afhankelijkheid, schaarste en onveiligheid. De destructieve gevolgen blijken uit de vele misstanden die de laatste jaren boven water kwamen en uit de groeiende belangstelling voor psychologische veiligheid in organisaties*.

Mensen verlaten geen organisaties, maar managers. Dat zien we aan bewegingen als Me-too, De gele hesjes, De Hongkong protesten en Black lives matter. Ze hebben impact op de bestaande verhoudingen. Vanuit onze klassieke kijk zien we leiders als mensen die verandering en vernieuwing initiëren en creëren. Hun volgers zien we als mensen die daarop reageren. Zij wachten af tot de leider iets in beweging zet. Dat gedrag wordt ook van hen verwacht of geëist.

Erfenis

De jaarlijkse functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn een kenmerkende erfenis hiervan. Een terugkerend ritueel dat energie kost en stress veroorzaakt bij leiders en volgers. Vooral omdat vaak alle menselijkheid eruit gehaald wordt en vervangen is door voorgeprogrammeerde vragenlijsten en rapportagesoftware. Het is de vraag wat er met de uitkomsten gebeurt en wat je er als leider en volger mee kunt.

Als manager heb ik ervaren dat ze bijna altijd hun doel missen en gedoe geven. Denk bijvoorbeeld aan het verschil tussen de manier waarop een assertieve medewerker zo’n gesprek ingaat en hoe een meer teruggetrokken medewerker dat doet. In interactie met de persoonlijkheid, drijfveren en deskundigheid van een leider maakt dat het proces en de uitkomst uiterst subjectief en dubieus. Geschillen die niet tussen leider en volger kunnen worden opgelost, worden omhoog gedelegeerd naar een commissie. Maar hoe objectief en onafhankelijk is zo’n commissie eigenlijk?

Veerkrachtgesprek

De unieke interactie tussen leiders en volgers is cruciaal om in een dialoog tot groei en ontwikkeling te komen. Elke Geraerts, schrijver van het boek ‘Het nieuwe mentaal’, noemt dat een Veerkrachtgesprek. Daarin worden niet de resultaten of productiviteit besproken, maar de motivatie van de medewerker. Dat geeft een nieuw perspectief op de verbinding leider-volger en wat zij kunnen doen om beter te worden. Met een positief effect op de prestaties van het hele team.

Geraerts geeft rake vragen mee zoals ‘Wat heeft je een kick gegeven dit jaar? Wat wil je in de toekomst meer doen? Maar ook ‘op welk moment was je uitgeput of was je wilskracht op’ en ‘hoe beïnvloedt je werk je persoonlijke leven?’ Deze vragen nodigen uit tot dieper nadenken, menselijkheid en kwetsbaarheid. Daardoor gaan leider en volger elkaar beter begrijpen en groeit het taak- en relatievertrouwen. Dat zorgt voor een safe zone.

Androgyn leiderschap

Een ander perspectief is Androgyn leiderschap (en volgerschap). De maatschappelijke stereotype beelden over mannelijkheid en vrouwelijkheid vlakken af. Diversiteit en inclusiviteit raken meer ingeburgerd en daarmee worden harde klassieke grenzen zachter en minder dominant. De interactie tussen leider en volger komt door deze ontwikkeling dichterbij elkaar en kan ruimte bieden voor veerkrachtgesprekken.

Mannelijke kwaliteiten zijn: rationele besluiten nemen, focus op materie, doelgericht werken, praten en overtuigen, competitief en aanvallend, risico nemen, dominant, problemen snel oplossen, korte termijn successen halen, controle houden, kracht laten zien, resultaatgericht, direct communiceren, solistisch werken.

Vrouwelijke kwaliteiten zijn: werken met emotie en gevoel, focus op duurzaamheid, relatiegericht werken, luisteren en waarnemen, verbindend en helpend, beschermen, bescheidenheid, problemen zorgvuldig verkennen, aandacht voor de lange(re) termijn, vrijheid en vertrouwen geven, kwetsbaarheid laten zien, procesgericht, luisteren en begrijpen, samenwerken.

Inclusief

We zullen leiderschap en volgerschap meer integraal moeten bekijken. De meeste managers vervullen beide rollen. Dat geldt ook steeds meer voor volgers. De klassieke splitsing en hiërarchie tussen leiderschap en volgerschap vervaagt en verschuift naar gelijkheid en gelijkwaardigheid. Naar horizontaal verbindend en inclusief. Zowel op positie als op inhoud. Verschillen tussen kwaliteiten van leiders en volgers blijven bestaan, ook in hun invloed. Ik zie het als Yin en Yang.

Inclusiviteit tussen leiderschap en volgerschap zie je in de samenhang tussen mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten. Die is essentieel om antwoorden te geven op vraagstukken binnen of buiten de organisatie. Zo kunnen leiders en volgers proactief, doordacht en effectief inspelen op veranderingen en ontwikkelingen.

Kwaliteiten van effectieve leiders

Uit onderzoek blijkt dat effectieve leiders deze kwaliteiten toegewezen krijgen: eerlijk, bescheiden, ondersteunend, betrouwbaar, samenwerkend, loyaal, betrokken, moedig, psychologisch volwassen, ego-wijs, zelfkennis en zelfleiderschap. Professionals uit jonge generaties vinden deze kwaliteiten essentieel voor een leider. Ik ga ervan uit dat dit ook voor volgers geldt. Maar het kan per situatie en context verschillen. De context van een leider op een strategische positie in een multinational kent een andere dynamiek en complexiteit dan een leider van een operationeel team of projectteam. Een volger die een leider aanspreekt en behoedt voor een misstap toont moed en laat leiderschapsgedrag zien, maar is geen leider in functionele en positionele zin. Het niveau waarop mensen hun kwaliteiten gebruiken en waar ze hun intrinsieke motivatie vandaan halen wordt beïnvloed door de manier waarop mensen de rollen van leider en volger zien, invullen en ervaren.

Vijf essentiële factoren

Er zijn vijf essentiële factoren voor sterk en moedig volgerschap: doel, begeleiding, verbinding, opdracht en resultaat. De mate waarin leider en volger interacteren in werksituaties en contexten en de mate waarin ze elkaar begrijpen zijn bepalend voor het succes daarvan. Vult een leider zijn leiderschap niet in op basis van deze vijf factoren en durft een volger dat niet bespreekbaar te maken, dan loopt de volger het risico om te verdwalen in het ‘Hoe’ en ‘Wat.

Het gevolg is geen effectieve begeleiding, geen verbinding tussen doel, opdracht en resultaat en bij de verwachting achterblijvende toegevoegde waarde en productiviteit. Dat heeft meestal een negatief effect op de motivatie en het werkplezier van zowel leider als volger. Dit kan een weerslag hebben op het gedrag en de prestaties van het team. Daardoor neemt het vertrouwen tussen leider en volgers af en groeit de onveiligheid. Dit beïnvloedt de teamspirit en dynamiek en vergroot de kans dat de onderstroom in een team een tegenstroom wordt.

Volgerschap is het nieuwe leiderschap

Meer aandacht voor volgerschap is dus belangrijk. Met sterke en moedige volgers neemt de effectiviteit van de leider toe omdat aan drie voorwaarden voor een menselijke en effectieve verbinding tussen leider en volger wordt voldaan: eigenaarschap, taak- en relatievertrouwen en transparantie. Ik denk dat deze drie voorwaarden in combinatie met de vijf genoemde factoren het toekomstige succes van teams zullen bepalen. En daarmee de kwaliteit van de interactie tussen leiders en volgers. Dat past bij een situatie waarin leider en volger even belangrijk zijn als hun input en verantwoordelijkheid. Dan zijn sterke en moedige volgers enthousiaste en welwillende partners die zowel mentaal als emotioneel open staan voor de beïnvloeding door leiders. Zo kunnen ze bijdragen aan de realisatie van een gezamenlijk doel.

Revolutionaire veranderingen

De wereld verandert in een razend tempo en de mensheid wordt versneld voor nieuwe uitdagingen gesteld zoals het beheersen van de coronapandemie. Evolutionaire en lineaire verandertrajecten bieden geen of onvoldoende effect. Dan is een radicale ommekeer in denken en doen nodig, oftewel disrupties. Disrupties zijn radicale veranderingen met een revolutionaire dynamiek. Ik denk dat we daar als maatschappij nu middenin zitten. Kenmerkende voorbeelden zijn de auto- en farmaceutische industrie. In de auto-industrie zien we een versnelling van de transitie naar hybride of volledig elektrische auto’s en auto’s die rijden op waterstof. In de farmaceutische industrie worden protocollen en doorlooptijden voor een medicijn doorbroken.

Van oude naar nieuwe orde

Het lijkt erop dat de harde concurrentiestrijd milder wordt en plaats maakt voor ‘we doen dit met elkaar’. Deze radicale veranderingen zijn nodig om doorbraken te kunnen creëren en de mensheid naar een volgend niveau te brengen. Een niveau dat veiligheid, stabiliteit en voorspelbaarheid biedt. Ten aanzien van de coronacrisis geeft het Covid-19 vaccin veel opwinding en hoop. Die zorgen ervoor dat we een nieuwe weg inslaan. Een weg naar het nieuwe normaal. In feite is dat een hersteld of wellicht nieuw evenwicht in de context. We komen in een nieuwe leef- en werksituatie terecht die ons helpt om op krachten te komen, te reflecteren, nieuwe verbindingen te leggen en weer vooruit te komen. In de literatuur wordt dan gesproken over de nieuwe orde.

Een dergelijke ontwikkeling is ook zichtbaar in het denken over leiderschap. Begrippen als delen, diversiteit, helen en inclusie leven steeds meer. En daarmee ook de rol van volgerschap in het reilen en zeilen van organisaties. Ik zie dit als een transitie van autocratisch- naar dienend- en verbindend leiderschap, en uiteindelijk inclusief leiderschap. De speech van de Amerikaanse president Joe Biden en de beëdiging van Kamala Harris als vicepresident beschouw ik als aspecten van deze ontwikkeling.

Inclusief leiderschap zie ik als een voorwaarde om je te kunnen ontwikkelen richting de nieuwe orde, daar te kunnen zijn, leven en werken: being en doing.

De andere helft: op weg naar inclusief leiderschap

De kwaliteit van leiderschap wordt voor een groot deel bepaald door wat er in de omgeving van een organisatie gebeurt. Leiderschap is alsof je in en op een glazen balkon staat. Een plek die buiten met binnen verbindt en andersom. Dat zou je verbindend leiderschap kunnen noemen.

Foto door Amit Thakral via Pexels

Wat doet een inclusieve leider?

Inclusief leiderschap is cruciaal voor de balans tussen eigenheid en verbondenheid. Autocratisch leiding geven gaat vanuit macht, bezit, verdeel en heers en dualiteiten. Dienend en verbindend leiderschap zet de mens in relatie tot zichzelf, zijn ontwikkeling, het werk en de context centraal. Een omgekeerde piramide met de paradox tussen leiden en dienen en aandacht voor zelfleiderschap en zelforganisatie in teams.

Inclusief leiderschap bouwt daarop verder en geeft ruimte voor eenheid en saamhorigheid vanuit verschillen, gelijkheid en gelijkwaardigheid. Het verticale hiërarchische denken maakt plaats voor horizontaal, geïntegreerd en allesomvattend denken: mens, team, organisatie, maatschappij en wereld. Wat doet een inclusieve leider? Het antwoord van het Leiden Leadership Center daarop is:

  1. Inclusief leiderschap (en volgerschap) stimuleert de waardering en de uitwisseling van verschillende achtergronden, perspectieven en ideeën die teamleden hebben.
  2. De leidinggevende zorgt ervoor dat er binnen een team een veilige omgeving is waarin iedereen ideeën naar voren kan brengen en er naar elk teamlid wordt geluisterd. Met andere woorden, zorgen dat teamleden zich thuis voelen in het team en daarbij zichzelf kunnen zijn.
  3. Daarnaast laat de leidinggevende door de waardering van diversiteit uit te spreken, merken dat ieder teamlid een gewaardeerd onderdeel is van het geheel. Inclusiviteit: balanceren tussen eigenheid en verbondenheid.

Ik mis de wisselwerking en interactieve verbinding. Deze drie punten worden belicht vanuit de positie van de leider, maar ik vind ze ook van toepassing op de volger. Daar voeg ik mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten aan toe en het ‘heel de mens’ principe. Mijn volgende stap in de inclusie is dus inclusief leiderschap en volgerschap.

 

Rochat Leiderschapscoaching®. De kleuren bij mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten verwijzen naar Spiral Dynamics (drijfveren).

Heel de mens

Als manager stemde ik mijn gedrag af op wat de context van mij vroeg. Met name mannelijke kwaliteiten zoals daadkracht, tempo maken, rationeel besluiten en snel problemen  oplossen. Mijn vrouwelijke kwaliteiten zoals luisteren en werken met emotie en gevoel had ik wel, maar waren onzichtbaar.

Door coaching leerde ik de achtergronden van zowel mijn mannelijke als vrouwelijke kwaliteiten en kanten van mijn persoonlijkheid beter kennen. Als ik die verschillende kanten bewust inzette werd ik effectiever in mijn gedrag. Ik verbond ze met elkaar, bereikte meer en voelde me beter met minder stress. Zo kon ik mij ook opnieuw verbinden met thema’s uit mijn jeugd en daardoor het verleden accepteren. Voor mij een route naar ‘heel de mens’ en eenheid in mijn leider- en volgerschap.

Dit kwam terug in hoe ik de organisatiepiramide kantelde en inrichtte, doelen ontwikkelde, besluiten nam, volgers begeleidde, verbindingen legde, opdrachten besprak en overdroeg, eigenaarschap creëerde en resultaten haalde. Het maakte me een completer, wijzer, autonomer en gezonder mens, leider én volger.

Zoals een collega zei bij mijn afscheid als directeur: Lieve Bikkel, Stoer Wijf.

 

* Leestip: Frank Schapers, ‘The Great American Dictator’. Wie waren Trumps rolmodellen? Welke kenmerken en uitingsvormen van een dictator heeft hij? En hoe ontwikkelde zijn karakter zich tot op heden? Gratis te lezen op https://dictatortrump.net/

 *Leestip: Hans van der Loo en Joriene Beks, ‘Psychologische veiligheid. Zo vorm je vrijmoedige teams’, en ‘Veldgids Psychologische veiligheid – Werkvormen, voorbeelden en tools om samen onbevreesd te presteren’.

 

 

 

Reacties zijn welkom: dick.rochat@dickrochat.nl