Amy C. Edmonson, Professor in leiderschap en management aan de Harvard Business School in de USA, is een pionier op het gebied van psychologische veiligheid in organisaties. Op basis van haar onderzoeken schreef zij het boek ‘the fearless organization’. Professor Edmonson definieert psychologische veiligheid als: ‘Het vertrouwen dat mensen hebben dat hun werkomgeving veilig is om interpersoonlijke risico’s te nemen” (vertaling Red.).

Angst

Het nemen van interpersoonlijke risico’s houdt in dat mensen zich vrij en veilig voelen om vragen te stellen, zich uit te spreken, fouten te melden en hun zorgen te uiten. Anders gezegd, zich kwetsbaar durven op te stellen, zonder de angst te hebben daarop ‘afgerekend’ te worden. Psychologische veiligheid is in bedrijven aanwezig als collega’s elkaar respecteren, oprecht vertrouwen en zich veilig voelen om openhartig te zijn. De Engelse term ‘speaking up’ geeft kernachtig weer wat hier wordt bedoeld.

Effect

In een psychologisch veilige werkomgeving geloven mensen dat als zij een fout maken of om hulp vragen, anderen daar niet direct een oordeel over hebben of dat veroordelen. Is dat wel het geval, dan roepen dergelijke oordelen en veroordelingen gevoelens van angst, schuld of schaamte op. Het effect hiervan gaat twee kanten uit. De ene kant is dat mensen zichzelf gaan beschermen, bijvoorbeeld door niets te zeggen en zich terug te trekken. De andere kant is het effect dat waardevolle ideeën en kansen op verbetering niet meer worden geuit.

Het is dan ook niet zo vreemd dat klokkenluiders zich niet snel laten zien en horen. Terwijl we weten dat er in organisaties van alles mis gaat op het gebied van psychologische veiligheid. De verhalen over angstculturen, misbruik van macht en positie, en slecht leiderschap vinden we bijna dagelijks terug in de media. En vaak worden signalen wel doorgegeven maar niet opgepakt of door topmanagers en bestuurders ontkent.

Werkklimaat

Psychologische veiligheid gaat over een gezond werkklimaat. Het werken in een dergelijk klimaat vraagt een andere houding en gedrag van mensen dan een klimaat waarin de onderlinge concurrentie wordt gestimuleerd, en macht en controle leidende principes zijn. Voor de goede orde, het gaat hier niet over goed of slecht gedrag, maar over het effect van dat gedrag op anderen en een team of organisatie.

Een werkklimaat waarin de kracht en de waarde van het individu belangrijk zijn, trekt mensen aan die zich graag vanuit hun ‘ik’ manifesteren. Het gehele bedrijfssysteem is daarop ingericht. Het gaat in die systemen om zaken als daadkracht, succesvol zijn, presteren en intellectueel uitgedaagd worden. Dit systeem heeft de focus op de buitenwereld en hoe die te beheersen. Het is een ik-georiënteerde houding van ‘in control’ zijn.

Een werkklimaat dat gebouwd is op ons en samen, kent een andere dynamiek. In dit klimaat zijn participatie, kennis delen, saamhorigheid, sociale verbinding, co-creatie en coproductie en vrijheid in verbondenheid, belangrijke thema’s. In dit systeem ligt de  focus op de innerlijke wereld en hoe daar vrede mee te hebben. Het is een wij-georiënteerde houding van ‘in control’ zijn.

Focus op de buitenwereld

Uit onderzoek blijkt dat organisaties of teams die een sterke focus hebben op de buitenwereld, een grotere kans maken op een psychologisch onveilig werkklimaat. De behoefte aan een sociale werkomgeving – een wij-georiënteerde focus – is in dit type bedrijven minder groot. Managers en medewerkers voelen zich vooral verbonden met elkaar op de taak, resultaat en individuele prestaties. Het denken en doen in productiviteit, declarabiliteit, effectiviteit, innovatie en succes hebben, is sterk ontwikkeld. Het leiderschap voedt dit met voorbeeldgedrag en zorgt ervoor dat de processen en systemen het werkklimaat ondersteunen. Slaat het leiderschap hierin door, dan is de kans groot dat het werkklimaat tekenen laat zien van onderlinge strijd, najagen, opjagen en verraad.

Focus op de binnenwereld

In een bedrijf met een sterke focus op de binnenwereld, is de behoefte aan een sociale werkomgeving groot. Medewerkers realiseren doelen en resultaten met elkaar en in nauwe samenwerking met hun omgeving. Het individu maakt zich ondergeschikt aan het collectief en wat voor de omgeving belangrijk is. In dit systeem spelen zaken als dienen, saamhorigheid, gelijkwaardigheid, gelijkheid, community-building, sociale controle en gezelligheid, een hoofdrol. Het bereiken van consensus leeft diep in de gedachte van mensen, evenals het creëren van sociale dynamiek en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Slaat het leiderschap hierin door, dan is de kans groot dat het werkklimaat de realiteit uit het oog verliest en tekenen laat zien van besluiteloosheid, conflicten vermijden, bureaucratie, starheid, geslotenheid en behoudendheid.

Maatschappelijke beweging

Spiegelen we deze twee systemen en werkklimaten aan onze huidige maatschappij, dan zijn de volgende bewegingen zichtbaar.

  1. De toename van de individualisering, een ik-gerichte samenleving. Hierin zijn ambitie, zelfontplooiing, presteren en zelfredzaamheid, belangrijk. Hierdoor ontstaat de indruk dat in de samenleving het ik-belang voorrang krijgt op het wij-belang.
  2. De behoefte van mensen om ergens bij te horen, invloed te hebben en aan persoonlijk contact. Het lijkt erop dat mensen de neiging hebben deze behoefte in te vullen met behulp van het internet, games, sociale media en grote evenementen zoals festivals.
  3. Protectionisme. Mensen hebben de neiging terug te vallen op het beschermen van de eigen groep of het eigen bezit. Dit al dan niet gestimuleerd door politieke overtuigingen.
  4. De behoefte aan een nieuwe vorm van collectivisme. Bij deze nieuwe vorm van wij en samen passen thema’s als gelijkheid, gelijkwaardigheid, eerlijke verdeling van (natuurlijke) rijkdom en een gezond en duurzaam milieu.
  5. Steeds meer mensen worstelen met eenzaamheid, burn-out, verslaving en onveiligheid.

Laten we deze bewegingen eens dichterbij bekijken. Wat wordt dan zichtbaar?

Zelfontplooiing en presteren

Als je goed om je heen kijkt, dan zie je dat het bij mensen met ambitie veelal gaat om macht en succes en het vergroten ervan. Het gaat die mensen om het uitoefenen van persoonlijke macht. Zij leren en ontwikkelen zichzelf om te kunnen winnen en hogerop te komen. Hun beeld van de werkelijkheid is de carrièreladder die zo snel mogelijk beklommen moet worden. Ontwikkelpaden en leerroutes in bedrijven en in de maatschappij zijn daarop ook ingericht.

De focus ligt op verbeteren, kennis, kunde, diploma’s, certificaten en titels. Anders gezegd, het gaat in de huidige maatschappij om de ontplooiing van het individu, zijn talenten en capaciteiten. Een proces van individualisering dat al op jonge leeftijd door ouders en opvoeders wordt ingezet.

Volwassenheid

Eenmaal in je volwassenheid komen thema’s zoals wie je bent als mens, wat je drijft en zaken waarin je vastloopt en waarmee je worstelt, niet zo snel op tafel. Ze zijn moeilijk tastbaar te maken, te meten en te controleren in onze systeemwereld. “Dat zijn ‘dingetjes’ voor softies!” is een veelgehoorde reactie als het over kwetsbaarheid gaat. Zeker van mannen wordt verwacht dat zij hun mannelijkheid hoog houden. In veel bedrijven is het nog zo dat als iemand zich kwetsbaar opstelt, dat iets zegt over zijn innerlijke belevingswereld, wat als zwak wordt gezien. Daar hebben we het liever niet over!

Emoties en gevoelens zijn in de ogen van velen geen carrièremakers en worden als het ware ‘thuis gelaten’. Met als effect dat velen van ons als incompleet mens naar hun werk gaan en zich ook zo gedragen. We laten slechts een deel van onszelf zien, dat wat veilig en vertrouwd voelt.

Stuurtaal

Met prestatie-indicatoren en harde cijfers is dat anders. Het liefste sturen managers op output en laten medewerkers zich (ver)leiden tot het volgen van dit spoor. Gesterkt door de gedachte dat hun beoordeling en beloning daarop zijn gebaseerd. Er is dus sprake van afhankelijkheid. Of die wederzijds is, is nog maar de vraag. Het is een lineaire gedachte die past bij de manier waarop veel organisaties en teams werken en de maatschappij is ingericht: vanuit schaarste-denken, individualisme, hiërarchie, ego en beheersing. Het is de beleefde werkelijkheid van de machinemetafoor. Die hou je bij of je loopt vast en gaat worstelen. Als eerste met jezelf, en later met de mensen om je heen.

Het is niet zo gek dat het aantal mensen dat uitvalt met verschijnselen van burn-out groeit!

Angst en eenzaamheid

Een sterke overtuiging die hieronder ligt, is de angst om uit de groep gestoten te worden. Het is een oerinstinct. We volgen omdat we erbij willen horen en conformeren ons aan groepsgedrag, ook al denken we anders over een bepaalde kwestie. Je anders opstellen betekent dat jij je anders gedraagt dan de groep en jezelf daarmee als het ware buiten het sociale systeem plaatst. Dan loop je het risico om uitgestoten te worden en in een situatie terecht te komen waarin je geen bescherming meer hebt van de groep. Met alle risico’s van dien.

Buitensluiten

Als je die angst om buitengesloten te worden afpelt, dan is de kans groot dat je uitkomt bij eenzaamheid. Omdat je anders denkt dan je groepsleden en je de druk voelt van het groepsgedrag, stop je met je kwetsbaar opstellen, je ideeën en meningen te uiten, omdat je hebt geleerd dat ze je niets meer brengen. Je wordt niet gehoord en je voelt je niet meer gewaardeerd. Wat rest is een gevoel van onveiligheid en eenzaamheid, en de behoefte om je terug te trekken en te verstillen. Zoals een cliënt laatst tegen me zei: ‘Als ik het idee krijg dat mijn mening er niet toe doet, dan trek ik mij denkbeeldig terug in de boomhut waarin ik speelde in mijn jeugd. Dat was een veilige en vertrouwde plek.’

Ik zie in mijn coachpraktijk dat het gevoel van eenzaamheid – zeker bij mensen die een bepaald doel willen bereiken voor de groep als geheel, de zogenaamde sociale macht – een groeiend probleem is, dat voor veel onrust en machteloosheid zorgt. Tegelijkertijd hoor ik van cliënten dat ze deze gevoelens niet zo snel op hun werk benoemen. Ze ervaren een gebrek aan psychologische veiligheid om dat te doen of schamen zich ervoor. Met als effect dat op den duur de geur van rottend water ruikbaar is.

Feedback

Op het thema feedback werkt dat net zo. Feedback ontvangen, en zeker kritische feedback, betekent aangesproken worden op gedrag en prestaties. En daarmee loop je het risico uitgestoten te worden of geïsoleerd te raken. Voor onze voorouders betekende een dergelijke situatie onherroepelijk de dood.

En dit evolutionaire gevaar dragen we nog steeds bij ons. Vandaar dat feedback geven en ontvangen een vaardigheid is die in weinig bedrijven tot volle bloei komt. Als sociale wezens die graag in groepen leven en werken, willen we gezien en gewaardeerd worden.

In de kern willen we anderen in de groep geen pijn doen of kwetsen. Erbij horen, gewaardeerd worden en je veilig voelen bij anderen, daar gaat het om. Als we feedback willen geven kan het zijn dat deze overtuiging – niet willen kwetsen en erbij willen horen – ons remt of blokkeert de ander aan te spreken. Dus verpakken we onze boodschap of kiezen een indirecte manier om feedback te geven. De bal wordt liever via de band gespeeld, dan frontaal. Met als gevolg dat de échte gesprekken over gedrag en prestaties niet plaatsvinden of verkeerd lopen. Ook al hebben we daar formele gedragsregels, handleidingen, werkwijzen en trainingen voor bedacht.

Interactie

Zou het kunnen zijn dat de angst voor het niet mee kunnen komen, afwijken van groepsnormen of afgerekend worden op een kritische houding, ervoor zorgen dat mensen als ze naar hun werk gaan een deel van zichzelf thuislaten? En dat dit een negatief effect heeft op het interpersoonlijke deel van de communicatie en samenwerking tussen mensen? Dat deel van het interactieproces dat niet altijd zichtbaar en tastbaar is? Veel managers en professionals zijn geneigd dat te negeren.

Het is het ‘zweverige’, niet concrete en meetbare gedeelte. Daar is niet zo gemakkelijk grip op te krijgen, zoals dat bij structuur, resultaten en prestaties wel zo is. Maar pas op: negeer je eigen binnenwereld, het interactieproces in je team, en je loopt vast en je gaat worstelen. Met als gevolg dat je gestrest raakt, slecht slaapt en je snel ergert aan anderen. Of dat er in je organisatie of team van alles mis gaat, de sfeer achteruit holt en de prestaties afnemen. Met als gevolg een ongezond werkklimaat en psychologische onveiligheid.

Mindset

En vaak is het zo dat het leiderschap pas ingrijpt als de alarmbellen rinkelen, als het werkklimaat al ongezond en onveilig is. Dan moet ineens zichtbaar worden gemaakt, wat daarvoor onbesproken bleef. Gerechtvaardigd en verdedigd vanuit de systeemwereld, zoals een dashboard- of stoplichtmethode of signalen van klanten en aandeelhouders. Het lijkt erop dat de ‘binnenwereld’ (waaronder psychologische veiligheid) pas belangrijk wordt, als de pijn ondraaglijk is geworden. Uit de media, maar ook in mijn eigen coachpraktijk, zie ik dat managers dan vaak een greep doen naar macht en positie om zichzelf te verdedigen. Ze trekken een harnas aan en wapenen zich tegen kritiek en negatieve feedback. Gedrag waarmee ze denken invloed en controle hebben. Wat er daadwerkelijk gebeurt is dat zij zichzelf buiten de groep plaatsen, alleen nog naar zichzelf luisteren en afstand creëren.

Menselijke maat

Wat managers en professionals in mijn ogen hebben te doen is de menselijke maat terug brengen in hun leiderschap en kwetsbaar durven te zijn. Voorbeeldgedrag laten zien dat gebaseerd is op drie van de kernbehoeften die we als mens allemaal hebben: erbij willen horen, invloed hebben en persoonlijk contact. Strategisch gezien betekent dit een focus op psychologische veiligheid. Omdat te kunnen, hebben managers en professionals een nieuwe mindset te ontwikkelen.

Een mindset die gaat over moed en kwetsbaarheid:

  • de moed om te verbinden vanuit wie je bent als mens;
  • de moed om dienend te zijn aan de ontwikkeling van mensen en aan de gezondheid van het bedrijf waar je werkt;
  • de moed om ruimte te maken voor de kracht en potentie van mensen.
  • de moed om te accepteren dat je leiderschap bestaat omdat er volgelingenschap is.

Voorbeeldgedrag

Bij deze nieuwe mindset kun je denken aan de tijd nemen om oprecht naar anderen te luisteren, feedback vragen en medewerkers aanmoedigen open en eerlijk te zijn over wat ze lastig of moeilijk vinden. En daar zelf het voorbeeld in zijn. Maar ook zelfreflectie, inleven in de ander en kunnen werken met emoties en gevoelens. Een ontwikkeling van je leiderschap die start bij het écht leren kennen van jezelf (je binnenwereld) en het antwoord vinden op de vraag: ‘Waarom doe ik zoals ik doe?’ Dan gaat het over je drijfveren, je levensgeschiedenis, je persoonlijke waarden, je intenties en de achtergronden en effecten van je gedrag. Kortom, being en doing.

Kernvraag

Samenvattend zou de kernvraag voor managers en professionals kunnen zijn:

‘Wat heb ik te doen en te laten om psychologische veiligheid en een gezond werkklimaat te creëren voor de mensen met wie ik werk?

Wil je eens sparren over deze vraag? Kijk dan eens hier.

 

Bronnen:

  • The fearless organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Amy Edmonson. John Wiley & Sons, 2019. ISBN: 9781119477242.
  • Durf te leiden. De kracht van kwetsbaarheid voor moedige leiders. Brené Brown. A.W. Bruna Uitgevers B.V. Amsterdam, 2019. ISBN: 9789400511071.
  • De natuurlijke leider. Waarom sommige mensen leiden en anderen volgen. Lessen uit 2,5 miljoen jaar leiderschap. Markt van Vught & Anjana Ahuja. A.W, Bruna Uitgevers B.V. Amsterdam. ISBN: 9789022997208.
  • Zicht en grip krijgen op je binnenwereld. Een boekje om te ‘ont-moeten’. Dick Rochat. REC Uitgevers Wijchen, 2019. ISBN: 9789082984606.

 

© REC Uitgevers, 2019