Als we in de interactie ongemakkelijke gevoelens ervaren en onze innerlijke stemmen ons angstig, boos of verdrietig maken, leidt dat ertoe dat we onze ideeën, behoeftes en belangen ten koste van alles gaan verdedigen.

Meestal gaan we dan nog harder werken om anderen te overtuigen dat we gelijk hebben. In ieder geval reageren we op een manier die niet effectief is.

Vaak met stress, frustratie en energieverlies tot gevolg.

Bewust Leiderschap gaat in de eerste plaats over het herkennen wanneer deze emoties (angst, woede, verdriet) ons denken overnemen.

Om er dan los van te komen en over te stappen naar een bewustzijn waarin we open en nieuwsgiering zijn voor de ideeën, behoeften en belangen van anderen, zelfs als die in tegenspraak lijken te zijn met die van ons.

Leiden vanuit een positie boven de lijn

In elke interactie bevind je je als manager of projectleider boven of onder de lijn. Als je erboven staat, leid je bewust, en als je eronder staat, laat je je (ver)leiden door je interne mindset.

Die bestaat uit allerlei herinneringen en saboterende gedachten die je beeld van een persoon of situatie vertroebelt.

Onder de lijn ben je gesloten, defensief en ben je gefocust op gelijk hebben. Boven de lijn sta je open, ben je nieuwsgierig en bereid om te leren.

Het Bewust leiderschap-model

Praktijksituatie

Stel je deze situatie eens voor. Charlotte is een collega-manager. Ze is verantwoordelijk voor het ene deel van de markt, jij voor het andere deel.

Op een dag krijg je informatie waaruit blijkt dat een concurrent zich op termijn gaat terugtrekken uit de markt. Dat is handig, want nu kun je samen met je team een significante en structurele omzetgroei realiseren.

Je weet dat deze informatie ook handig is voor Charlotte, maar nergens is vastgelegd dat je dergelijke informatie moet delen. Je bent het formeel niet verplicht.

Ondanks dat het lijkt dat je geen informatieplicht hebt, heb je nog altijd een keuze.

Stel dat je ervoor kiest de informatie niet door te sturen naar Charlotte. Wat kan zich daarvoor dan zoals in je hoofd hebben afgespeeld?

Herinneringen en saboterende gedachten

Wat als Charlotte in het verleden iets heeft gedaan dat vooral haar goed uitkwam. Wat dan? Als je overweegt de informatie niet met haar te delen, denk je misschien aan die ene keer dat ze jou niet heeft geholpen.

En wat als ze tijdens Mt-vergaderingen altijd als eerste het woord pakt en jou doorlopend in de rede valt. Denk je dan nu aan dit lastige gedrag van haar?

Misschien heb je ervaringen met collega-managers of bazen die vergelijkbaar gedrag als Charlotte vertonen. En denk je daaraan terug.

Right action focuses on doing what is beneficial to everyone, including yourself

– Roger Walsh

Interne mindset

Het zijn allemaal aspecten van jouw interne mindset; beelden en interpretaties van een werkelijkheid die is gebaseerd op jouw eigen ervaringen en herinneringen.

Zo word je onbewust verleid om je eigen belang voorrang te geven op dat van Charlotte en de organisatie.

En als Charlotte er later achter komt dat je cruciale marktinformatie hebt achtergehouden, en je daarop aanspreekt. Wat doe je dan?

De kans is groot dat jij je gaat verdedigen en teruggrijpt naar je eerdere ervaringen met haar; je gaat vingerwijzen en legt de kwestie buiten jezelf.

Evolutie

Veel managers en projectleiders geven leiding vanuit een positie onder de lijn. Het is een veel voorkomende toestand die terug te voeren is op de evolutie.

Zodra ze een eerste signaal van een conflict ervaren, komt hun reptielenbrein in actie.

Ze voelen angst, boosheid of verdriet opkomen, en gaan direct in de verdediging, proberen de kwestie te vermijden of trekken zich terug en verstillen.

Een aantal sterke kanten van hun persoonlijkheid nemen het stuur dan van ze over waardoor ze onder de lijn komen.

Die kanten beschermen die managers tegen angst, pijn en verlies. Ze zijn ontstaan in de tijd dat ze opgroeiden en leerden zich aan te passen aan wat de omgeving (ouders, familie, leerkrachten e.d.) van ze vroeg of vereiste.

Bijvoorbeeld een kant die graag helpt, die complimenteert en aanmoedigt.

Verstoten Ikken of kanten

In dit aanpassen hebben ze ook kanten van zichzelf weggestopt. Die kanten en hun gedrag mochten er in die tijd niet zijn omdat die ze niet geliefd maakten. Gebruikten ze die wel, dan werd dat niet geaccepteerd, maar wel gecorrigeerd.

Bijvoorbeeld een kant die grenzen stelt, de taakgerichte confrontatie zoekt, heldere kritiek geeft en een onafhankelijke mening uit.

Het is begrijpelijk dat als deze managers in de interactie worden geconfronteerd met hun ongemakkelijke gevoelens, ze terugvallen op hun interne mindset en een paar sterke kanten, zoals een Volger of een Opstandige.

Alleen die zijn, zoals we zagen in het voorbeeld met Charlotte, in die situaties niet effectief.

Almost everything will work again if you unplug it for a few minutes, including you.

– Anne Lamott

Zelfkennis en bewustzijn

Daarom is het zo belangrijk te weten waardoor je onder de lijn komt en wat het effect ervan is. Dit bewustzijn is het eerste punt om effectief met spannende situaties en lastig gedrag om te kunnen gaan.

Een tweede punt is pauzeren en waarnemen. Gewaar zijn van je interne mindset en daarvan loskomen. Om daarna bewust te schakelen naar openheid en nieuwsgierigheid; boven de lijn.

Het derde punt is bewust kiezen voor je externe mindset. Deze mindset bestaat uit je volledige potentieel aan krachtbronnen die je in staat stelt win-win-win oplossingen te creëren, en creatief en effectief om te gaan met spannende situaties en lastig gedrag.

Als je op basis van je externe mindset te werk gaat dan:

  • Herken je ongemakkelijke gevoelens en kun je die snel en effectief bijsturen.
  • Heb je bewuste aandacht voor de ideeën, belangen en behoeften van anderen en onderzoek je hun problemen.
  • Sluit je met je eigen gedrag aan op dat van anderen, zodat je ze beter van dienst kunt zijn.
  • Vraag je regelmatig om feedback en reflecteer je op je eigen gedrag om ervan te leren.

Tip

Met deze vier stappen ga je gemakkelijk om met ongemakkelijke gevoelens in de interactie.

  1. Kalmeer de onrust in je lijf door een paar keer diep adem te halen, voel hoe je voeten de grond raken en breng je aandacht naar de plek in je lichaam waar je de emotie voelt. Neem die alleen waar, doe er niets mee. Accepteer dat jij je nu even geëmotioneerd mag voelen. Dat is helemaal oké en heel menselijk.
  2. Onderzoek de omstandigheden van de emotie die je ervaart. Maak onderscheid tussen de feiten van die omstandigheden en het verhaal dat je aan die feiten koppelt. Zo maak je een onderscheid tussen de feitelijke en je beleefde werkelijkheid.
  3. Neem even de tijd om los te komen van je beleefde werkelijkheid en stel je dezelfde situatie voor vanuit het perspectief van je gesprekspartners. Hoe zouden de omstandigheden eruit zien vanuit hun gezichtspunt en hoe zij je die beleven?
  4. Verander je eigen verhaal. Vraag jezelf af of er een optimistischer of positiever verhaal is dat je over dezelfde feiten en omstandigheden kunt vertellen.

Meer weten?

Download dan nu via deze link mijn gratis e-book ‘De route naar bewust leiderschap’.

Luisteren kan ook. Klikt dan op deze link voor mijn luisterboek over Interactiekunde en Bewust leiderschap.