Nog goed twee kwartalen en je kunt de rekening van 2016 opmaken. Wellicht zit je tegen die tijd met een glas champagne in je hand in je relax-stoel en kijk je terug op wat dit jaar je heeft gebracht. Er zullen allerlei gedachten door je hoofd gaan; over jezelf, je familie, successen, conflicten, bepaalde nieuwsfeiten en het leiderschap dat je gaf of ontvangen hebt.

Hoe kijk je daarop terug en wat zeg je dan tegen jezelf? Kun je in alle eerlijkheid zeggen dat je een High Performing Team (HPT) leidt of daar deel van uitmaakt?

Samenwerken in een team

Ik werk dagelijks met directeuren, managers en professionals en lees veel over teamontwikkeling  en de psychologie van het leiderschap. Ik schrijf erover en deel graag mijn kennis en ervaring met anderen. En eerlijk gezegd kom ik nogal wat leiderschapsteams tegen die zich willen ontwikkelen tot een HPT: High Performing Team. Er zijn met veel inzet en betrokkenheid allerlei documenten opgesteld met beschrijvingen van competenties en gedragingen. Waarbij er veel oog is voor leiderschap en minder voor management.

Een ontwikkeling die de aandacht voor mensen centraal heeft. Er klinkt een visie in door, alsook het gevoel van menselijkheid en een sterkte behoefte aan het bouwen van een gemeenschap / community. Een duurzame verbinding tussen ik en wij, tussen binnen en buiten en tussen de organisaties en de maatschappij. Maar wat vraagt het ontwikkelen van een High Performing Team van het leiderschap en wat zijn specifieke kenmerken en vaardigheden? Daar geef ik in dit blog antwoord op.

Bouwen aan gemeenschap

Het bouwen aan een hechte gemeenschap die duurzame resultaten bereikt is een van de krachtigste vaardigheden van een leider. Het creëert zowel hechting tussen teamleden als vrijheid en onafhankelijkheid. Als teamlid voel jij je dan behaaglijk, gelijkwaardig en comfortabel in het team. Je mag er zijn met alles wat je aan kracht en valkuilen meeneemt en er wordt waarderend met je omgegaan i.p.v. oordelend en veroordelend. Teamleden spreken elkaar aan op gedrag en prestaties. Ze doen dit vanuit de intentie om elkaar en daarmee het team sterker te maken.

Er is een sterke vertrouwensbasis en teamleden willen, kunnen en mogen zich kwetsbaar opstellen, er is veel aandacht voor de hulpvraag. De leider daagt zijn teamleden uit om elkaar te bevragen en te helpen. Een High Performing Team kent een sterk ontwikkelde doorvraagcultuur. De kritische vraag wordt gesteld om dilemma’s te toetsen en elkaar écht te begrijpen. Het hijsen van de piratenvlag is het symbool van elkaar spiegelen en de aandacht te leggen op (mogelijke) blinde vlekken.

Een goed werkende doorvraagcultuur maakt het team scherp, creëert focus op de gezamenlijke leiderschapsopdracht en voorkomt blind vertrouwen!

HPT en Servant-Leadership

Om een High Performing Team te ontwikkelen in zijn rol moeten alle leden op een herkenbare manier met elkaar samenwerken vanuit een gedeelde purpose en een gemeenschappelijke leiderschapsopdracht. Uit recent onderzoek van Fred Kiel (boek: Return on Character) blijkt dat een effectief leiderschapsteam een aantal gemeenschappelijke eigenschappen heeft:

Strategische agenda. Een High Performing Team is verbonden vanuit een gemeenschappelijke purpose, missie en doelstellingen
Rollen.Een HPT heeft duidelijk omschreven rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het eigenaarschap hierop maakt de teamleden aanspreekbaar op hun gedrag en prestaties.
Besluitvormingsproces. De leden van een High Performing Team volgen een duidelijk en transparant proces van besluiten nemen. Zodra ze een beslissing hebben genomen sluiten de teamleden de rijen en implementeren het besluit zonder achteraf kritiek te leveren of het besluit anders uit te voeren.
Interactie. De teamleden stellen elkaar kritische vragen, vragen door en dagen elkaar uit op een waarderende manier. Ze luisteren empatisch en respecteren elkaars meningen, gevoelens en gezichtspunten. De teamleden steunen elkaar en helpen collega’s bij het oplossen van problemen. Ze maken hun persoonlijke- of afdelingsbelangen ondergeschikt aan die van het team.

Team-effectiviteit

De effectiviteit van een High Performing Team hangt af van de persoonlijkheden en drijfveren van de teamleden. Als een van de teamleden gefocust is op zichzelf i.p.v. op het team, zich niet openstelt, zich niet laat aanspreken en niet eerlijk is, dan is het onwaarschijnlijk dat het team zich ontwikkelt tot een High Performing Team. De leider van het team is primair verantwoordelijk voor de overall prestaties en gedragingen van het team. Als aanvoerder is hij verantwoordelijk voor de samenstelling van het team. Inzicht in de drijfveren van zittende en potentiële teamleden is voor de ontwikkeling van het team essentieel.

Zowel in het geval van een bestaande visie en strategie als het ontwikkelen van een nieuw beeld van de toekomst. Een goede balans tussen ik- en wij-drijfveren helpt om een hecht en evenwichtig team samen te stellen. Teveel ‘kleuring’ door één of enkele drijfveren kan tot ongewenste situaties en ‘foutief’ gedrag leiden, en uiteindelijk tot slechte(re) besluiten en prestaties. Het is beter een stoel in het team onbezet te laten, dan er iemand neer te zetten waarvan de persoonlijkheid, drijfveren en gedrag niet aansluiten op de anderen teamleden en waar het team voor staat.

Medewerkers merken het als een leiderschapsteam niet goed functioneert. Vandaar dat het van een teamleider moed en daadkracht vraagt om de confrontatie met teamleden aan te gaan als zij onder het gewenste niveau presteren. In de literatuur en in de coachpraktijk wordt dit niveau van leiderschap geduid als ‘Niveau 5 leiderschap’.

Praktijkonderzoek

Vanuit mijn eigen praktijkonderzoek – beschreven in het boek Zicht op Verbindend Leiderschap  blijkt dat Niveau V leiderschap is gericht op dienen en genereren. Leiderschap dat betrokkenheid bij de mensheid toont en zich vanuit autonomie verbindt met groepen. Dit leiderschap wordt gedreven vanuit het bouwen aan hechte gemeenschappen, innovatie, integratie en synergie.

Met als doel een sociale werkomgeving te creëren, het beste uit mensen te halen, deel uit te maken van een groter geheel en duurzame verbindingen te leggen tussen mensen, organisatie en maatschappij. De stijl van de leider is waarderend, dialogiserend, verbindend en hij stuurt op output (resultaat) en outcome (de weg naar het resultaat).

Dit niveau van leiderschap ontwikkelt een (team)cultuur die open, gelijkwaardig, menselijk, flexibel en innovatief is. Een cultuur die doorbraken creëert en denkt en doet vanuit een gemeenschappelijk strategisch kader en een gedragen wereldbeeld.

High Performance Leadership

Om het hiervoor beschreven niveau van leiderschap te bereiken zijn een aantal kenmerken en sleutelvaardigheden doorslaggevend voor succes. Samen met wetenschappers van de Erasmus Universiteit (Dirk van Dierendonck) en betrokkenen bij het Greenleaf Center for Servant Leadership, hebben we het afgelopen half jaar een aantal nieuwe kenmerken met hun sleutelvaardigheden ontwikkeld. Tijdens het 10e Servant-Leadership symposium op 28 september 2015 zijn deze kenmerken gelanceerd. Ik deel ze graag met u omdat ze essentieel zijn voor het ontwikkelen van een HPT, High Performing Team en een HPO, High Performing Organisation.

Compassionate love

De ontwikkeling van een HPT en een HPO begint met het leren kennen van elkaar. Dan heb ik het over weten wie en wat de ander is – persoonlijkheid, drijfveren en waarden – wat zijn passie is, zijn purpose, hoe hij in het leven staat, gezin, hobby’s etcetera. Geen oppervlakkige verhalen, maar werkelijke menselijke interesse en verdieping. En ja, dan gaat het ook over wat iemand lastig vindt, zijn angsten en zorgen. Deze verhalen zorgen ervoor dat teamleden onvoorwaardelijk van elkaar gaan houden, zoals zij dat van zichzelf doen!

De sleutelvaardigheden zijn: Compassie, empatisch communiceren, helen en waarderend onderzoeken en waarderen (Appreciative Inquiry).

Provide direction

De leden van een High Performing Team denken vooruit en geven met focus richting aan de doelen van de organisatie. Ze ontwikkelen een visie en strategie die als een slagader door de organisatie loopt en voor iedereen voelbaar en herkenbaar is. De strategische agenda van het team bestaat uit maximaal drie kernstrategieën; organisatie, markt (klant en product/dienst) en belanghebbenden. Deze worden tastbaar en meetbaar gemaakt m.b.v. een kleine set aan succesfactoren en prestatie-indicatoren.

Het geheel wordt als besturingsopgave geborgd in de informatiesystemen van de organisatie of die van het team. Vanuit hun mensgerichtheid zijn servant-leaders in staat hun boodschap in de hoofden en harten van medewerkers te krijgen. Ze zoeken de passie en energie op van medewerkers, sluiten daar op aan en weten op die manier de visie en de strategie levend te maken; het warme bloed dat door de slagader stroomt.

Een servant-leader communiceert doorlopend over de visie en de strategie van de organisatie of het team. Hij pakt elke gelegenheid aan om de koers en richting uit te dragen, de mooiste verhalen op te halen en feedback te vragen, te ontvangen en er wat mee te doen.

De sleutelvaardigheden zijn: Leren vanuit de toekomst, story-telling, conceptualiseren, besluiten nemen en ze congruent uitdragen en verbinden van de bovenstroom met onderstroom (hoofd en hart).

Authenticiteit

De moed om jezelf te ontdekken, waar je voor staat en het denken en doen vanuit je innerlijke kompas. Waarbij het innerlijke kompas staat voor Ik (mens en leider), Het (taak en resultaat), Wij (in interactie met anderen / team) en Context (de omgeving). Authenticiteit impliceert dat je handelt in overeenstemming met wie en wat je bent als mens, (de true self), en dat je gedrag daaraan congruent is.

Het ontdekken van wie je in wezen al bent, maakt je bewust van je eigen intenties en motieven om leiding te geven. Medewerkers zien en voelen dit bewustzijn door de manier waarop er met hen wordt omgegaan. Dit wederzijdse bewustzijn versterkt het onderlinge vertrouwen in een High Performing Team, laat energie loskomen en maakt het team flexibel en veerkrachtig. Het innerlijke kompas is daarbij voedend, leidend en toetsend.

De sleutelvaardigheden bij dit kenmerk zijn: Kwetsbaarheid, moed, loslaten en ontdekken.

Empowerment

Een High Performing Team helpt mensen en zichzelf te groeien en hun bestemming te realiseren. Dit kenmerk is vooral een kwestie van intentie en doen. Een proces dat begint met de vraag: ‘Vanuit welke intentie wil ik anderen laten groeien en hoe ‘kijk’ ik naar mensen?’ Zie ik mensen als productiefactor om mijn doelen en resultaten te halen, of als personen met talenten en kwaliteiten waarvan de synergie meer is dan de som der delen?

De intentie van een leider heeft alles met zijn karakter en drijfveren te maken. Met wie en wat hij is en wat zijn drijfveren en opvattingen zijn. Om andere mensen te kunnen laten groeien is als eerste zelfreflectie nodig. De moed hebben om als eerste in de spiegel te kijken van je eigen leiderschap en de deur naar binnen open te doen. Vandaar dat de groei en ontwikkeling van een High Performing Team begint bij de leiders en niet bij de volgers.

De sleutelvaardigheden bij dit kenmerk zijn: Zelfreflectie, zelforganisatie, feedback en feedforward geven en ontvangen, situationeel leidinggeven en coachen.

Humbleness

Een servant-leader en een High Performing Team zijn moedig en bescheiden in hun doen en laten. Wat betekent dat zij zichzelf niet in de schijnwerpers zetten, wars zijn van eer, roem en status en hun ego’s laten rusten. Moed is nodig om als eerste in de spiegel van het eigen leiderschap te kijken, zelfreflectie te laten zien, en om de liefdevolle confrontatie met anderen aan te gaan. Moeilijke beslissingen worden in de kern aangepakt en uitgevoerd. Humbleness gaat over wat Brené Brown zo mooi uitwerkt in haar boek ‘De moed van imperfectie, laat gaan wie je denkt te moeten zijn. Moed en bescheidenheid zijn thema’s die passen bij een bezield leven.

Een leven waarin je mag spelen, voelen, denken, oefenen, ontmoeten en leren. Waarin schuld en schaamte plaats maken voor liefde, dankbaarheid en geluk. Een proces waarin je als leider of als teamlid op je intuïtie durft te geloven en je niet langer vastklampt en verschuilt achter allerlei zekerheden als cijfers en spreadsheets. Laat je behoefte aan zekerheid los en geef je creativiteit de ruimte. Dan ontsla jij jezelf van wat je allemaal van jezelf zou moeten en ben je in staat te streven naar betekenisvol werk. Werk dat je vanuit je purpose doet; eerst het Waarom, dan het Hoe en Wat. Dit is de Golden Circle van Simon Sinek. Deze leefstijl brengt stilte, rust, focus en creëert flow.

De sleutelvaardigheden bij dit kenmerk zijn: Compassie, veerkracht, wendbaarheid, durven, ‘ont-moeten’ en mindfulness.

Stewardship

Dit kenmerkt bouwt aan betekenisvolle gemeenschappen en investeert duurzaam in mens, organisatie en samenleving. Het Greenleaf Centre for Servant Leadership Europe beschrijft het kenmerk “stewardship” als volgt: “In een wereld waarin grondstoffen langzaam maar zeker uitgeput raken en de aarde schijnbaar onomkeerbare schade wordt toegebracht, is duurzaamheid een belangrijk begrip. Een servant-leader kent zijn verantwoordelijkheid voor de omgeving en gedraagt zich als een goed rentmeester. Dat betekent dat hij of zij verder kijkt dan vandaag en op verantwoorde wijze met de omgeving en het milieu omgaat.”

Deze beschrijving geeft tevens de beweging weer van de drie P’s: People, Planet en Profit. Andere bloggers voegen hier een vierde P aan toe. En we die van Prophecy, visionair leiderschap. Wat weer goed aansluit bij het kenmerk en de sleutelvaardigheden van het kenmerk Provide direction. Een veelzeggend voorbeeld van het Stewardship in de praktijk is dat van Burgers Zoo.

Nalatenschap

Omroep Max ging in het kader van de serie “De oudste familiebedrijven van Nederland” op bezoek bij Burgers’ Zoo. De site vermeldde in 2013 het volgende over de inhoud van de uitzending: “Burgers’ Zoo is een echt familiebedrijf waarbij het niet gaat om maximalisatie van de winst, maar om het voortzetten van iets dat je hebt gekregen van je voorgangers. ‘Je hebt het te leen van je kinderen,’ aldus de huidige directeur Alex van Hooff. Samen met zijn vrouw Bertine heeft hij de dagelijkse leiding. Ook hun kinderen groeien weer op in het park en krijgen de liefde voor de dieren en het bedrijf met de paplepel ingegoten”.

Laat de zin “gekregen van je voorgangers, te leen van je kinderen” goed tot je doordringen. Raken de woorden je en hoe voelt dat? Ik ben ZZP’er en heb geen familiebedrijf, maar ik heb wel het beeld dat Zicht op Leiderschap niet mijn eigendom is, maar iets dat ik mag beheren, verrijken en doorgeven. Peter Block, schrijver van de boeken Stewardship en The Empowered Manager, definieert stewardship als ‘holding something in trust for another’.

Sleutelwoorden samenwerken in een team

De sleutelvaardigheden zijn: Teamontwikkeling, verbinden lange en korte termijn, borgen en bouwen aan gemeenschap. Als jij in de positie bent om een High Performing Team te ontwikkelen en/of samen te stellen, ben je er dan van bewust dat er een goede mix is tussen de karakters van de teamleden en hun drijfveren.

Dit naast hun vakmanschap. En zorg ervoor dat elk teamlid eigenaarschap en verantwoordelijkheid neemt (en uitspreekt) over de visie en de strategie. Zodra zij die uitspreken voelen ze de consequenties ervan. Ontbreekt het eigenaarschap, dan voel je dat er op dat thema geen energie zit. Eigenaarschap is een van sterkste pijlers onder de cultuur van een HPT, waarvan de ontwikkeling op drie thema’s plaatsvindt:

    • Een duidelijke, transparante en inspirerende visie.
    • De ontwikkeling van Servant-Leadership.
    • De ontwikkeling van het team.

Communiceer het, sponsor het, onderhoud het, verlang het en ga ervoor…..en ‘feel the flow!’

Ook werken aan je EIGEN leiderschapsstijl? Hier lees je meer.

Kan jouw team ook betere samenwerking gebruiken? Bekijk dan deze pagina.