Het begrip dieptecoaching is mij aangereikt door Manfred Kets de Vries. Deze psychoanalyticus, hoogleraar en leiderschapscoach is verbonden aan ISEAD. Hij heeft een rijk oeuvre aan boeken, essays en artikelen op zijn naam staan, waaronder Leiderschap ontraadseld en Wat leiders drijft. In dit blog neem ik je mee in een praktijksituatie waarin het zowel gaat over dieptecoaching als coachen als vak.

Uit de praktijk

Een van mijn relaties, een directeur van een middelgroot adviesbureau, belde mij op en sprak zijn zorg uit over het leiderschap van een zijn managers. De man in kwestie, ik noem hem Leo, leidt een divisie die voor grote veranderingen staat. Met name ingegeven door een sterk veranderende markt. In het doelstellingengesprek aan het einde van 2014 is afgesproken dat Leo begeleiding zoekt in het leiding geven aan de verandering.

Er was een nieuw leiderschapsprofiel met competenties opgesteld voor alle leidinggevenden. Leo wilde graag werken met een externe coach die hij kende vanuit het vrijwilligerswerk dat hij doet. Leo voelde zich prettig bij deze persoon, kende hem goed en had vertrouwen in hem. Wat aanleiding was voor de directeur om met de coaching in te stemmen. De betreffende coach was datzelfde jaar als zelfstandige gestart, met als thema’s persoonlijke ontwikkeling en leiderschapscoaching. Voor die tijd was de man een succesvolle lijnmanager met een sterk oog voor de menskant van het leiderschap.

Sjoemelcoaching

Na een aantal coachingssessies polste de directeur bij Leo hoe de coaching verliep. Leo zijn antwoorden richtten zich op de goede sfeer, de prettige gesprekken en de ruimte die hij kreeg om zaken in te brengen. En dat gedragsverandering tijd nodig heeft. Om de beleefde werkelijkheid van de directeur goed te begrijpen vroeg ik door over de coachvraag, het coachproces en de effecten. Daarop kreeg ik vage antwoorden. Het was duidelijk dat de directeur sterk twijfelde aan de kwaliteit van de coaching. De directeur sprak zelfs over ‘sjoemelcoaching’. Een woord dat mij raakte. ‘Wat bedoel je daarmee?’, vroeg ik.

Tijdens een mondelinge tussenevaluatie kreeg de directeur de indruk dat de coach maar wat deed. Van een duidelijk coachproces was geen sprake en de coach was in de ogen van de directeur niet echt resultaatgericht. Leo liet nauwelijks ander gedrag zien. Kort daarop is besloten te stoppen met de coaching. Of ik er oren naar had de coaching over te nemen. Nu ken ik de directeur en weet dat hij daadkrachtig is, graag vaart maakt en soms impulsief reageert. In eerste instantie aarzelde ik, maar besloot toch in te stappen onder voorwaarde dat ik eerst met hem zou spreken en daarna kennis zou maken met Leo. De volgende dag ontving ik een mailtje waarin dit werd bevestigd.

De coachee

Na het gesprek met de directeur ontmoette ik Leo op zijn kantoor. De orde en opgeruimdheid vielen mij direct op. De boeken in de kast stonden keurig op naam van auteur en titel gerangschikt en het was duidelijk dat hij een clean desk-policy volgde. Aan de muur achter hem hingen foto’s van groepen blije mensen. Na de introductie vroeg ik hem ernaar. Hij draaide zich om en lachte vol trots. Ik liet hem over de foto’s vertellen. Mooie verhalen over successen en teamgevoel en blije gebeurtenissen in zijn gezin. Het vieren en oogsten vond hij kennelijk belangrijk, evenals zijn plek in de groepsfoto’s. Altijd in het midden van de groep. Na een klein uurtje werd mij een en ander helder. Over de mens Leo, zijn kracht en gedrag, de cultuur en de context van zijn divisie.

De dynamiek en complexiteit van de markten waarop zijn divisie actief was, veranderden in hoog tempo. De concurrentie nam toe en klanten werden kritischer. Sommigen waren al overgestapt naar een van de nieuwkomers op de markt. Aan zijn stem en mimiek hoorde en zag ik dat hij het er moeilijk mee had. In zijn meer dan 25-jarige loopbaan bij het bedrijf was dit de eerste keer dat hij zich zo onzeker voelde. Waarbij hij direct zijn zorg uitsprak over de gevolgen van de veranderingen voor zijn medewerkers. Leo sprak over baanzekerheid, veiligheid en loyaliteit. Als hij met zijn medewerkers samen was, voelt dat als een hechte familie. Getuigden ook de foto’s aan de muur. Thuis sprak hij er veel over met zijn vrouw.

Familiegevoel

Ik was benieuwd wat familiegevoel voor hem betekende. Leo ging even verzitten, keek mij recht in de ogen aan en zij: ‘Weet je Dick, ik zie mezelf als een vaderfiguur. Ik ben er dag en nacht voor ze, zeven dagen in de week’. Na een korte adempauze vervolgde hij zijn betoog. ‘Mijn medewerkers zien mij ook zo. Als ze een probleem hebben dan komen ze bij me en vragen ze of ik mee wil denken in het vinden van een oplossing. En dat wil ik natuurlijk, het liefste tot in detail! En dan gaan ze blij en opgelucht de deur weer uit. Zo maak ik mijn medewerkers gelukkig! En dat blijkt ook wel, want het ziekteverzuim in mijn divisie is laag. Mijn medewerkers helpen elkaar ook onderling. Ze gaan voor mij en hun collega’s door het vuur, ze werken keihard!!’

Leiderschapsgedrag (‘Wat zien ik…?)

We spraken verkennend over zijn leiderschapsgedrag. Af en toe deelde ik een plaagstootje uit om te ervaren hoe hij daarop reageerde. Op een gegeven moment stelde ik voor naar het afgesloten coachproces te gaan: Wat is gebeurd? Wat is je ervaring? Wat heeft het je gebracht? Het viel me op dat Leo zijn coachvraag niet scherp had. Hij gaf aan dat de coach die uiteindelijk voor hem had geformuleerd. ‘Wat maakte dat je met die coachvraag instemde?, vroeg ik. Leo antwoordde: ‘Hij is de coach, ik volg hem, hij is toch de expert……? En wie ben ik om hem te vertellen wat goed voor mij is!’ Uit zijn antwoorden op mijn vervolgvragen maakte ik op dat de coaching vooral gericht was op het ontwikkelen en versterken van competenties.

De coach had gekozen voor een meer instrumentele aanpak op kennis en vaardigheden, zonder echt te weten wat er speelde in het hoofd en hart van Leo, zijn divisie, de werkcontext en in de thuissituatie. Misschien wel logisch vanuit zijn oude rol als leidinggevende, maar hij ging voorbij aan het ‘innerlijke theater’ (Manfred Kets de Vries) van Leo. Bij mij vormde zich het beeld – mijn beleefde werkelijkheid – dat Leo op zijn podium stond en de rollen speelde die hij elke dag speelt.

Het was belangrijk dat Leo op de eerste rij moest gaan zitten en naar zijn eigen theater leerde kijken. En wat er zich zoal achter de coulissen afspeelt. Leo wekte bij mij de indruk dat hij iemand is die het liefst de harmonie bewaard, conflicten uit de weg gaat en aardig gevonden wil worden. Prima kwaliteiten, alleen in de huidige situatie onvoldoende om het schip van de divisie op koers te houden en vaart te maken. Er moest iets gebeuren, dieptecoaching. Een deep-dive naar de feitelijke werkelijkheid van zijn being en doing!

Follow-up

We namen afscheid met de afspraak dat Leo mij laat weten of hij verder wil. Zo ja, dan zou een intakegesprek de volgende stap zijn. Na een paar dagen belde Leo mij met positief nieuws. We hebben vervolgens een intakegesprek gepland en de afspraak gemaakt dat we aan de voorkant ervan een 360 feedback en een drijfverenonderzoek (Profile Dynamics) zouden inzetten. Dit als aanvulling op het aanwezige MBTI-profiel.

Na afloop van het intakegesprek formuleerde Leo zijn coachvraag. De coachvraag en mijn inzichten uit de kennismaking en het vooronderzoek vormden de basis voor een coachvoorstel. Leo nam er eigenaarschap en verantwoordelijkheid op en het was  hem duidelijk wat ik van hem verwachte. In de coaching was ruimte was voor levende thema’s; realiteit is autoriteit!

Een jaar later

We zijn bijna een jaar verder. Leo laat steeds meer het gedrag zien dat van hem wordt gevraagd. Via e-coaching volg ik hem en op verzoek plannen we een coachingssessie of begeleid ik hem op de werkplek. Leo is een reis begonnen en heeft moed laten zien door in de dieptecoaching zichzelf te (her)ontdekken en zijn leiderschapsstijl te ontwikkelen. Hij zet zich nu in als een leider die dienend is aan zijn medewerkers en aan de organisatie. Servant-Leadership sluit aan bij wie hij is als mens en wat hij belangrijk vindt in zijn leiderschap.

Leo werkt met passie aan het realiseren van zijn strategische leiderschapsopdracht, hij laat zaken bewust los, stuurt op taak en relatie en spreekt mensen aan op gedrag en prestaties. De resultaten van de divisie verbeteren en de tevredenheid van medewerkers groeit. De directeur neemt zijn verantwoordelijkheid. Hij is zich ervan bewust (geworden) dat hij in het ontwikkelproces van zijn divisiemanagers een essentiële rol heeft. De reis van Leo gaat door!

Coachen is een Vak!

Ik besef me heel goed dat mensen die als zelfstandige leiderschapscoach willen werken, dit doen vanuit een zuivere intentie. Dat ze energie krijgen en het als hun opdracht zien anderen te helpen in hun groei en ontwikkeling. Zeker als coachen vanuit de leidinggevende of HR-rol ze goed af ging, is de stap naar die van externe coach snel gemaakt. Temeer als de baan- en inkomensonzekerheid op de loer liggen. Alle begrip! Maar ik twijfel of zij zich afvragen wat écht nodig is om leiders en managers te coachen. Wat je ervoor moet kennen en kunnen om die dingen te doen waar je de coachee of een team daadwerkelijk verder mee helpt.

En welke inspanning dit van je vraagt als coach. Je moet inzicht hebben in menselijk gedrag. Van systemen, hoe die werken en op welke wijze ze zich hebben gevormd. Wil je als leiderschapscoach effectief zijn, dan moet je begrijpen hoe teams en organisaties werken. Dan heb ik het over strategie, structuur, cultuur, angsten, verdedigingsmechanismen en (persoonlijk) leiderschap. Dan moet je die taal begrijpen en spreken en snappen hoe groepsdynamiek werkt en ongezonde patronen in leef- en werksituaties zich uiten. Je moet de krachtenvelden (her)kennen en hoe die bewegen. Je moet in staat zijn dieptecoaching toe te passen en tegelijkertijd de grenzen bewaken tussen coaching, consultancy en therapie. Althans, in mijn werkelijkheid!

Zelfreflectie en bijtanken

Om dit te kunnen moet je regelmatig afstand nemen en kennis en vaardigheden bijtanken. Zodat je kunt blijven zien wat er echt speelt, wordt gezegd en vooral niet wordt gezegd. Wat beleefde en feitelijke realiteiten zijn. Om met Goethe te spreken: ‘Wat voor je neus staat, is het moeilijkste te zien’. Daarnaast moet je als mens en professional over zelfkennis beschikken en het vermogen hebben tot zelfreflectie. Een dieptecoaching met jezelf. Een deep-dive onder je eigen ijsberg of op de eerste rij van je eigen innerlijk theater gaan zitten. Het vraagt moed en bescheidenheid om met een open mind, open geest en open hart te kunnen (blijven) bijdragen aan de groei en ontwikkeling van je cliënt of dat van een team dat je begeleidt.

 

Wil je eens sparren over je eigenheid en je EIGEN leiderschapsstijl? Vraag dan hier een gesprek met me aan.