De onderstroom is het ‘onzichtbare’ deel van de communicatie en samenwerking. Veel managers en professionals zijn geneigd die te negeren: het is het ‘zweverige’ gedeelte en is niet meetbaar, zoals structuur, resultaten en prestaties. Maar pas op: negeer de onderstroom en je krijgt een slechter functionerend team, miscommunicatie en controleverlies. Voor verbindend leiderschap kun je er niet omheen. Maar hoe krijg je nou grip op die onderstroom? 5 tips om zichtbaar te maken wat er ‘onder water’ gebeurt.

Tip 1: Creëer de hoofd – hart – verbinding

Hoofd en hart met elkaar verbinden. Op een tegeltje lijkt het zo gemakkelijk, maar probeer het eens in real life! Waarom eigenlijk? Omdat het essentieel is voor verbindend leiderschap! De grootste misvatting over het ‘hoofd’ is het idee dat beslissingen – strategische en alledaagse – worden gebaseerd op gezond verstand, redelijkheid en fatsoen. Maar nee. Het hoofd wikt en weegt; het hart hakt de knoop door: emoties, drijfveren en zelfs oud zeer zijn vaak doorslaggevend.

Je innerlijk script

Maar wat gebeurt er dan in het ‘hart’? In de loop van de jeugd werd vanbinnen je innerlijk script geschreven: opvoeding, gebeurtenissen, vriendschappen en avonturen lieten hun sporen na. In je persoonlijke script wisselen energieke en hoopvolle passages af met donkere scènes en stukjes met een (pijnlijk) rafelrandje. Een script waar je misschien niet vaak in leest. Maar het verklaart wel je – iets te heftige? – irritatie over ‘onaangepast’ gedrag. Het maakt dat laksheid (bijvoorbeeld) voor jou ab-so-luut onaanvaardbaar is! De redelijke overwegingen die je daarbij met je hoofd maakt, zijn hoogstens een bevestiging of een excuus.

Het niet verbinden van hoofd en hart vormt een groot risico voor jezelf, en in het verlengde daarvan, voor je team en de organisatie. Het zorgt dat je in lastige en spannende situaties heftiger reageert dan de aanleiding rechtvaardigt. Je geeft afkeuring die leidt tot weerstand, terwijl erkenning had kunnen leiden tot teamspirit. Een gemiste kans. De onderstroom verstoort de bovenstroom. Je verliest controle en ‘ontsporing’ ligt op de loer.

Geef hoofd en hart een kans

Geef je hoofd en hart de kans om samen te werken en je komt meer in contact met anderen. Je ziet niet alleen zijn mankementen, maar ook zijn kracht, zijn waarden, zijn potentie. En als bonus krijg je beter zicht op jóúw kracht, jouw waarden, en je eigen potentie als verbindend leider. Jouw leiderschap wordt effectief als je hoofd en hart verbindt. Maar hoe pak je dit aan? Met behulp van Aandacht in het ABC van verbindend leiderschap, zie tip 2.

Tip 2: Werk met het ABC

Aandacht als levenskunst

Intermezzo. Wat gebeurt er als iemand naar je lacht? Precies, je lacht terug en dat geeft een goed gevoel: verbinding op hart-niveau. Je hart gaat open als je lacht. Maar ook van die ander. Nog twijfel, te zweverig misschien? Wat als je een duimpje krijgt: Dat vind je fijn, ik weet het zeker. Sociale media zijn op deze positieve tekens gebouwd. Maar het gebruik ervan is een trucje. Het aantal likes op Facebook zegt natuurlijk niets over hoe mensen jou echt ervaren en hoe ze over je denken. Het is een grote positivo-show. Maar daar gaat het bij leiderschap niet om. Bij leiderschap gaat het op oprechte aandacht en contact maken met mensen. En er bewust naar handelen.

Veel medewerkers zullen het herkennen: eerst word je blij door een complimentje van je baas, of omdat hij interesse toont in hoe het met je gaat. Maar dan begrijp je het: er zitten voorwaarden aan deze aandacht, er wordt een tegenprestatie verwacht. Helaas is die gedachte vaak terecht: als manager deel je vriendelijkheid uit met de gedachte dat het ‘werkt’: betere prestaties en motivatie. Veelal gebeurt dit al lopende of even tussen de afspraken door, vluchtig dus! Hoe goed bedoeld ook, zulke aandacht werkt averechts. In je poging om verbinding te maken duw je de ander van je af. Hij/zij voelt zich door de vluchtigheid van de aandacht niet serieus genomen.

Het antwoord hierop is het ABC van verbindend leiderschap: Aandacht, Bewustwording en Contact. Geen kunstjes, maar een levenskunst. Er zijn twee typen aandacht: de vluchtige (zie boven) en de oprechte. Oprechte aandacht betekent fysiek en emotioneel ‘stilstaan’ bij de ander, hem of haar in de ogen kijken. Ervaren wat je ziet en voelt en je er bewust van zijn in het hier en nu. De ander waardeert dat en voelt zich serieus genomen. Een erkenning van wie hij/zij is als mens en als professional.

Mijn stelling is dat je dit ABC eerst op jezelf moet toepassen voordat je het kunt gebruiken bij medewerkers.

Niet resetten, maar verbinden

Het was natuurlijk best handig geweest als werkrelaties minder menselijk waren en medewerkers een aan-/uitknop en een resetknop hadden. Maar zo werkt het bij mensen nu eenmaal niet. Er is aandacht nodig. Als jij je bewust bent van de ander, zijn aanwezigheid, behoeften en zorgen, dan komt er tijd en ruimte vrij voor contact. Het begint met ‘aanvoelen’ op hart-niveau, in de onderstroom. Dat maakt contact mogelijk met iemands kracht en valkuilen en met zijn of haar kennis, kunde en ervaring – en zo kun je ook verder met de rationele kant van de samenwerking, in de bovenstroom.

Ik weet waar ik het over heb. Zelf stootte ik verschillende keren mijn neus, bijvoorbeeld tijdens een oefening in Leiden & Volgen. Je leest hier hoe ik grip kreeg op mijn onderstroom.

Tip 3: Pas PIM toe

Intermezzo. Hoe begint jouw MT-vergadering?
Ik durf te zeggen: met de agenda en de actielijst van de vorige vergadering. Formele informatie. Herkenbaar? Maar hoe zijn de deelnemers (inclusief jezelf) zojuist de vergaderruimte binnengestapt? Welke gedachten en gevoelens leven er vlak onder de oppervlakte? Stel: je had net een lastig gesprek met een medewerker of klant. Dat zit nog in je lijf. Wedden dat je niet direct aanhaakt bij de eerste agendapunten? Je bent er niet goed bij, kapt het gesprek misschien af, bent niet in de stemming voor nieuwe ideeën. De vergadering leidt tot weinig. Spreek daarom niet alleen over de taak (dit moeten we doen), en volgens welke procedure (hoe we dat gaan doen), maar ook over de relatie, de menskant (hoe gaan we met elkaar om). Zonder een sterke verbinding tussen die drie zal het resultaat van de vergadering ook slap zijn.

Soms lijkt leiderschap zo moeilijk en soms is het zo eenvoudig (niet te verwarren met simpel!) Neem nu het acroniem PIM. Dat staat voor Procedure, Inhoud en Mens-zijn. Dit model ken ik vanuit mijn tijd bij Van Harte & Lingsma. PIM maakt het leiden van een bespreking veel gemakkelijker. Neem een vergadering: een groepsgesprek vol verbale en non-verbale signalen. Hoe orden je al deze signalen om de vergadering tot een succes te maken? Gebruik deze drie aspecten en het wordt goed te overzien:

– Procedure: formele regels voor processturing
– Inhoud
– Mens-zijn (interactie): de dynamische, informele processturing

Procedure = ‘Hoe?’ (geformaliseerd)

De zakelijke procedure geeft controle over communicatie en besluitvorming. Denk aan:
– agenda: de manier waarop het probleem wordt aangepakt;
– werkwijze: Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming (BOB);
– verdeling van taken en uitoefenen van functies;
– tijdsplanning;
– wijze waarop besluiten genomen worden;
– verslaglegging.

Inhoud = ‘Wat?’ (geformaliseerd)

De inhoudelijke bijdragen van deelnemers hebben betrekking op:
– opmerkingen over het onderwerp;
– begripsverduidelijking;
– informatie, kennis, ideeën en meningen over het onderwerp;
– besluiten en afspraken.

Mens-zijn = ‘Hoe?’ (niet geformaliseerd)

Het informele proces is het onzichtbare deel dat zich tussen de deelnemers afspeelt. Dit vraagt om ruimte en moet soms worden uitgesproken om de Procedure mogelijk te maken. Denk hierbij aan:
– de sfeer;
– de mate waarin men open of gesloten naar elkaar toe is;
– de durf of bereidheid om een eigen mening te geven (conformisme);
– vooroordelen ten opzichte van elkaar;
– vertrouwen;
– wie heeft de macht?

PIM trekt de vergadering vlot

Procedure, Inhoud en Proces (onderstroom) zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Verwacht bij een focus op Procedure geen goede uitkomst voor de Inhoud. Geeft de leider/voorzitter goede en tijdige aandacht aan PIP, dan zul je zien dat de teamsamenwerking snel en merkbaar verbetert. De effectiviteit neemt toe, de vergadering verloopt vlotter en de kwaliteit van de besluiten is beter dan ooit. Bovendien verbetert het de sfeer in het team aanzienlijk.

Tip 4: Luister empathisch

Intermezzo. Hoe luister jij en wat leidde je af in het luisteren?
Ga in gedachten terug naar je meest recente vergadering. Daar zit je. Hoe luister je? Met empathie en aandacht voor anderen, of dacht je aan jezelf en je eigen belang en behoefte? En wat heb je beluisterd? Het zou me niet verbazen als je eerlijk gezegd vooral analytisch luisterde en geen idee had wat de anderen bezighield.

Gebruik luisteren als instrument en je zult merken dat je mening, oordeel en veroordeling snel op de lippen liggen. Jouw drijfveren, gedachten, angsten en overtuigingen kleuren het gezegde in. Jouw behoefte filtert wat relevant is. Maar zo maak je feitelijk alleen contact met jezelf. Luisteren is geven. Dit ervaar je als iemand écht naar je luistert. Oprecht, met volle aandacht en met alle zintuigen. Iemand die ‘luisteren’ inzet als analyse-instrument is gefocust op wat hij wil horen en waar zijn eigen (professionele, persoonlijke) behoeften liggen. Niet op wat jij zegt of bedoelt. Voel jij je dan serieus genomen?

Wees je er daarom van bewust hoe je luistert en wat je beluistert in de woorden van de ander. Dan kun je er betekenis aan geven, zodat je de ander écht gaat begrijpen. Stephen Covey zegt het zo: ‘Eerst de ander begrijpen, dan zelf begrepen worden’ (bij zijn zesde eigenschap van effectief leiderschap).

Luister groot

Luister met aandacht en je zult verbinding en contact maken. Je begint met geven en er ontstaat dialoog. Mogelijk met de ruimte om te ontvangen – nemen is vaak niet eens nodig.
Instrumenteel luisteren is klein, beperkend, gericht op jezelf. Empathisch luisteren geeft ruimte aan de ander en jezelf, is groot. Het contact is menselijk, respectvol en waarderend.
Als je écht luistert, voelt de ander zich gehoord, gewaardeerd en erkend. Zijn of haar kracht, zorgen en vragen worden zichtbaar. En daar ontstaat ruimte voor jouw persoon en waar jij aandacht voor vraagt. En ruimte om elkaar feedback te geven en aan te spreken.

Meer lezen? Lees dan mijn artikel ‘Luisteren kan zoveel zeggen’.

Tip 5: Ontkoppel en krijg grip

Om grip te krijgen op de onderstroom is het essentieel dat jij jezelf ontkoppelt van je vertrouwde ankerpunten. Uit onderzoek blijkt dat veel directeuren, managers en professionals energie krijgen van analyseren, begrijpen, actie, succes, daadkracht en tempo. Ze hebben een sterk Zelf-motief; autonomie, zelfhandhaving en zelfontplooiing. Dit is het ankerpunt wat erkenning en waardering geeft. Dit noem ik prestatiegerichte leiderschap. Waarbij het gaat om het stimuleren van een ik-gerichte prestatiecultuur. In deze cultuur is de groei vanuit eigen kracht belangrijk, evenals het denken en doen in termen van competitie en concurrentiekracht. Sturing vindt vooral plaats op de korte termijn, succes en outcome.

Daarnaast heeft ieder mens een verlangen zich te verbinden met iets of iemand, de behoefte om ergens bij te horen, deel te zijn van een team of organisatie. Dit wordt het Ander-motief genoemd, Beide grondmotieven geven richting en energie aan wat voor mensen belangrijk is, waar ze betekenis aan geven. Mensen willen hun eigen pad gaan, maar er ook bij horen. Als een van de twee grondmotieven de boventoon voert in het zelfverhaal, is er sprake van een disbalans. Ervaar jij die ook? Dan ben jij je er nu van bewust dat je met een sterke focus op presteren, het risico loopt de verbinding met je omgeving kwijt te raken. Tijd dus om te ontkoppelen en een nieuwe balans vinden!

Het nieuwe ankerpunt

Verbindend-Leiderschap koppelt het prestatiegerichte leiderschap los van haar vertrouwde ankerpunten. En brengt daar andere thema’s voor terug: compassie, authenticiteit, moed en bescheidenheid. Of wel Being, het Zijns-niveau van leiderschap en verbindt dat met Doing. Het nieuwe ankerpunt van leiderschap is de verbinding en de balans tussen Being en Doing: voelen en denken, zijn en doen. Being en Doing kunnen niet zonder elkaar. Dan verliest leiderschap zijn samenhang. Being: wie en wat ben je. Doing: je competenties.

Wat is je persoonlijke geschiedenis? Hoe ben je geworden wie je bent? Je karaktereigenschappen, drijfveren en overtuigingen heb je vanuit je verleden meegekregen: je fysieke, mentale en emotionele erfenis. Dit is Being. Je ontwikkelt dit ook zelf door zelfreflectie, feedback vragen en ontvangen, leren.

Doing staat voor denken en doen en is herkenbaar als je set van competenties. Dit is gericht op de groei en ontwikkeling van anderen, zoals medewerkers. Als manager geef je richting aan de strategische ontwikkeling van je team of organisatie en bouw je aan een hechte en gezonde eenheid en een duurzame samenleving.

Waar staan de begrippen Being en Doing voor, wat betekenen ze?

Being

Compassie. Zakelijke liefde als basis voor leiderschap. Empathie, vertrouwen en menselijkheid.
Authenticiteit. Zelfkennis is van levensbelang om als leider te kunnen functioneren. Wie en wat ben je, waar kom je vandaan en wat heb je geleerd?
Moed en bescheidenheid. Vertrouwen en betrokkenheid maken je invloedrijk (niet macht). Bescheidenheid is de basis: durft vragen te stellen en geeft fouten toe.

Doing

Empowerment. Mensen helpen te groeien en betekenis te geven. Mensen begeleiden bij hun groei als mens en als professional.
Richting geven. Strategisch denken met de blik vooruit en koers en richting geven aan de organisatie of het team.
Rentmeesterschap. Bewust bouwen aan een gezonde en hechte organisatie of team. Bijdragen aan een duurzame samenleving; people, planet and profit.

Leidend principe

De zes begrippen hebben een onderlinge verbinding en kenmerken het integrale karakter van Verbindend-Leiderschap. Je kunt er niet zomaar een kenmerk uithalen of op een de focus leggen, dan verstoor je de balans, Deze kenmerken laten zien dat Verbindend-Leiderschap – waarvan het fundament is ontleend aan Servant-Leadership – niet een leiderschapsstijl is, maar een visie of leidend principe waarmee je invulling geeft aan je leiderschap. Essentieel in deze visie is dat leiderschap verbonden wordt met een morele overtuiging: dat leiderschap bijdraagt aan de ontwikkeling van mensen en de maatschappij. Dit morele uitgangspunt kan echter op verschillende manieren worden ingevuld en in allerlei rollen vorm en inhoud krijgen, afhankelijk van je persoonlijkheid en de context waarin het leiderschap wordt toegepast.

Grip krijgen begint met Zelfleiderschap

Je krijgt grip op de onderstroom vanuit zelfkennis, zelfreflectie, zelfwaardering en zelfrealisatie. Kortom, met zelfleiderschap. Daar ontstaat ruimte om je te verbinden met anderen en leiding aan hen te geven. Je leert anderen te helpen zich te ontwikkelen en je creëert een klimaat van eerlijkheid, nieuwsgierigheid en betrokkenheid. Dat leidt tot vertrouwen, groei, saamhorigheid en creativiteit.
Medewerkers worden immers effectiever en succesvoller als ze in hun kracht staan en dingen doen waar ze goed in zijn, wat bij ze past en ze plezier geeft. Dan krijg je terug wat je in ze investeert: goede individuele en teamprestaties, een open cultuur waarin mensen elkaar aanspreken, een laag ziekteverzuim, een hoge productiviteit en een sterke verbinding tussen bovenstroom en onderstroom.

 

Ook werken aan je EIGEN leiderschapsstijl? Hier lees je meer.

Kan jouw team ook betere samenwerking gebruiken? Bekijk dan deze pagina.